“新奥大学的第一阶段以推动变革为宗旨，阶段性地整合和规范当前分散的学习与发展职能，并继续提供共享支持服务，快速提升集团整体的能力和水平。”事实上，新奥职业发展中心目前的一些做法已经为他们向企业大学的升级打下了良好的基础。新奥集团有五大业务板块——燃气、煤化工、太阳能、智能能源、文化旅游。职业发展中心在每个业务板块都有一个对接人，即客户经理。客户经理负责收集他所在的业务板块的培训需求，然后汇总到职业发展中心负责需求

　　受理分析的部门，再由这个部门把培训需求加以分派，或者开始项目设计，或者进行进一步诊断。同时，开展多项目的资源管理，通过项目准入和资源管理，不仅对各个项目进行取舍，还包括项目优先级划分、项目交付效果评价。“这样一个运营机制我觉得在现阶段是非常有效的，因为我们可以紧密跟踪五大业务板块的业务开展情况和培训需求。从定位上看，我们是衔接人力资源管理部门的一个组织，但在实际工作中，我们已经把触角伸出去了，更紧密地贴近业务，这都将为向企业大学的升级打下了不错的基础。”

　　在张翼看来，升级的关键是职业发展中心人员的意识和能力。要想跟业务部门对接，帮业务部门分析他们存在的问题和欠缺的能力是什么，通过怎样的培训去解决，就要对这些业务部门的专业知识非常了解。“但目前具备前面提到的客户经理一样的能力的人才还太少。距离业务伙伴这样一个角色，我们还有差距。”其次，在培训师上，由于之前更多的是做中基层员工的培训，所以现有的培训师的专业能力还不足以支撑针对公司高管的培训。而人员的意识，重要的是思考问题的方式，都要有相应的转变，并且需要有良好的学习文化和高效的执行力。

　　技能等级评定打通基层员工职业发展通道

　　采访中，记者发现，新奥集团的五大业务板块之间的跨度非常大，且每个板块都包含着非常复杂的业务。以文化旅游板块为例，它涉及房地产、旅行社、文化产业等多个业务内容，这为培训的开展带来困难。此外，由于一线员工比例高，如何提高这部分员工的素质成为新奥集团企业培训工作的重中之重。新奥集团职业发展中心通过几年的探索，在一线员工培训工作上创造了自己的特色，新奥集团的技能等级评定不仅在新奥一线员工中推广，还得到中国燃气协会的认可，获得了给其他燃气企业员工做认证的资格。

　　据悉，为打通基层员工职业发展通道，2009年，新奥集团启动了新奥能源技能等级评定项目，探索燃气一线员工等级评定模式。针对一线员工的培训课程开发和培训实施，新奥集团初步形成了几大主导专业方向：完成了燃气场站工、管道工、户内安装维修工和供气营销员4个工种的初、中、高三个级别的标准制定，并在8个试点单位运行；完成了55门燃气技工课程的开发或完善，形成了通用辅导资料，和户内安装维修工、供气营销员的辅导资料初稿；完成了总部实操基地的安装，并在廊坊燃气安装维修工的等级评定时使用,支持了长沙、东莞培训基地建设；协同控股HR建立了等级评定体系、实施指南和题库、证书等管理办法。

　　“2010年，初级评定全面推广，中级评定试点运行。2011年，燃气中级评定在全集团推广，高级评定在试点企业实施；2012年在深入开展新奥能源基层员工技能等级评定基础上，进一步优化培训认证模式，全面开展高等级技能等级评定工作。几年来，初、中、高级评定全面开展，在其他产业集团持续推进中，共覆盖1万余人。”张翼告诉记者，等级认证工作的关键是标准的制定和评定的过程。为此，他们不仅完成《考务工作指导手册》、《内审工作管理办法》、《内审员管理办法》的编写，形成考务及内审标准流程，还汇集专家智慧，打造共享平台，组织各工种专家进行题库、教材的开发及建设。此外，他们积极培育了企业评估师队伍，启动并实施了职业技能培训师培养项目，形成了较为成熟的技能类课程开发技术，培养了一批职业技能培训师，并聘任初、中级评估师346人。

　　目前，除了基层员工技能等级评定，集团针对专业人员也开展了专业人员任职资格评定工作，通过任职资格评定，从“要我学，到我要学”，形成员工能力提升的内驱力。

　　整合内部资源建设有特色的企业大学标杆

　　企业大学的发展是基于企业的发展，企业的所有员工都是新奥大学的学员。据悉，通过知识的循环来促进能力提升，新奥大学计划将学员的知识吸纳进来，提炼后再进行传播，从而不断促进各层级员工在能力提升体系中良好互动。

　　张翼说，未来，新奥大学将肩负“整合、诠释、转播新奥管理实践与智慧，助力企业变革，促进事业伙伴持续成长”的使命，本着“远见、正德、博学、笃行”的办学理念，作为新奥集团的能力引擎，助力新奥集团事业的蓬勃发展。