可能有些详细的内容，因为时间的关系就不展开了。大概我们做这么几件事情。首先就是说，商学院的宗旨、愿景和使命是什么？我们可能因为这些年的发展，我们需要重新梳理一遍。包括我们的老师，包括我们的顾问，这样的团队来考虑我们应该会是怎么样。所以今天大家在PPT的开始看到的那个汇成百年之道卓越支持，那就是我们在这个讨论的过程当中，大家认为商学院应该做的事情，就是我们能够总结和提炼我们所看到的成功实践他的规律，并且等于把他变成非常容易被企业管理者所吸收的这样学习的内容，那么来分享给大家。那么在我们定位是说，我的宗旨、愿景和使命之后，我们会来看一下，我们未来的目标和战略，就是我的战略，可能有一个五年的规划。基本上我们是希望商学院能够成为业界的思想领袖，一流的团队，能够带领大家最新的、最实在的这样的学习跟方式。那么逐渐的为我们的企业提供更多更丰富的这样的服务。所以这个是刚才那四个环，每一个部分都作为一个分主题，这个就会变成是说，我的运营的结构，也是我整个的团队的架构，和我整个全周期管理这样的一个考虑。就是从我了解客户，一直到说我们最后运营管理，他的设计、他的开发，一直到运营管理，这样的一个过程。那么在每一个部分我们有不同的，是怎么样去分工的？比如说我团队的架构是这样，然后这一块就会去讲到我们的产品。我用什么样的课程体系来响应和满足市场的需求，和我们企业客户对我们的期望。我们把跟惠普自己全球实践和我们跟国内的企业合作的这样的经验，我们做了一些总结。我们会发现今天，包括惠普在非常重要的一些战略选择的时候，对于学习的投入的增加，都会在这个。大家可能自己不同的企业处于不同的阶段。比如说是一个组织形成的阶段，那么对于企业来讲，他可能需要的是，加强计划，加强授权和控制。这个是我们今天非常多的民营企业创始人，在自己二次创业的过程当中，特别需要考虑的一个问题。比如我刚才前面提到的那家企业，他有六十个亿了，他都没有一个非常明确的人力资源管理的体系。他还没有想好是说我的人力资源总监应该，包括管什么。所以我觉得，对于我们在座的各位大家还是挺幸运的。今天能够很专注的来谈学习这件事情。那么在这个阶段，组织形成的阶段，和我们讲是说，他需要让自己的企业在一个很大规模，并且还要高速成长的阶段，是需要有一个系统化的管理的这样一个方式。那么在这些阶段当中，我们都会发现，企业的学习的能力，其实是他最根本的核心的竞争力。什么意思？我们讲，一个企业是一个有机的生态系统，就像一个人一样。那么我们看到不同的人，有好还是不好的发展，有几点。

　　第一点，有没有明确的目标，对吗。企业也一样，您所在的企业，老大知不知道自己要往哪儿去，这点是非常关键的。很难是说别人来告诉他，自己是不是知道我的目标是什么？我要去哪里？对吧。这个我们就判断一下企业的好坏。那么后面是什么？我是不是能够在我不断前进的过程当中，找到最好的方法。或者叫最适合自己的方法，我能不能够不断的从自己的成功也好，失败也好，获得对自己的认识。自我的认知和我不断提升的动力。那么这个我们讲，企业就和人一样，今天我们讲学习面对所有的人，我们都来讲终生学习，对企业也一样。企业的学习也是一个终生学习的概念，我们怎么能够让企业的学习内容，和企业的学习方式能够伴随着企业的发展，而不断的发展。所以这个都会变成是说作为培训来讲，我们要考虑的是什么事情？比如说怎么样组织避免重复的错误？那么前些天我碰到一个企业的，应该是他的VP副总裁他在谈，他说，我们的问题是什么？我们总有一些解决不了的问题。大家都知道这个很关键，我们经常会拿出来讨论，讨论没多久，然后呢就觉得找到了方法，应该这么做，然后我们就去做。可是这件事情经过了一段时间，发现他推不动。到了一个阶段就停下来了，然后就没有人再提这件事情了。可是我们最痛苦的在哪儿？最痛苦的在于过了一两年之后，这问题又出来了，因为他还在那儿。所以呢我们又想了一个办法，就又去做了。做了一段时间之后发现，还是做不下去，所以又停下来了。但是我们就是在这个过程当中很痛苦，我就是找不到这样的方法。那么从我们做学习的、做培训的人的角度里讲。从我的角度来讲，可能在企业内部有非常多的系统性的问题没有解决。他不单单是靠学习。如果但是是企业是这样的话，那至少说明有一点，我们一定是在这些核心的管理层当中，他们缺少一些基本的思维模式的培养。就是你怎么去找到问题，并且去解决它，这个是非常核心的一点。我怎么用系统思考的方式来看待我今天碰到的，企业各种各样的问题或者叫症状，然后我能够通过这些症状，去找到说那问题是什么？通常我们碰到的最多的情况和困扰在于，大家把症状和问题混为一谈，然后没有想就去做，做不下去就放下。所以对于培训来讲，做学习的人来讲，我们就能够更多的站在这个角度，从业务的角度来说，我可能不仅仅是要给大家上课，我怎么能够培养我的管理人员具备这样的系统思考的能力。那学习我们更多讲的是很多本质的东西，情感的、领导力的、心理层面的，很多的内容，能够长成人可以激发自己的动力。所以我们觉得是说，在这样的一些阶段，企业面临很多系统性跟风险。系统性的问题，那么我们从学习培养的角度，我们怎么能够让大家具备自我诊断、知识管理和组织学习的这样的能力，让这个企业一个有机的生态系统可以像一个非常善于学习的人一样，不断的成长。

　　那么我们惠普商学院很重要的一个能力，就是我们的，要能够把惠普实践的理念和经验，以及我们跟国内企业合作的一些经验把它体验出来，那这个是我们的研发过程。今年我们在经过大概半年的时间，研讨了研发的过程。我们提出这样一个概念，叫组织级MBA，那么和我们在十年之前提到的MBA已经有一个非常大的一个飞跃的不同。那么它的英文是在这里的，大家细心的同事们可能会注意到是说，这个M不是Master，是Maturity。所以我们是讲，通过这样的一套方式，怎么样能够提高我组织经营管理的成熟度。所以组织DNA我们是希望通过这三个纬度的考虑，来帮助我们的人力资源也好，培训也好，我们的同仁在企业的内部，来解决我如何提高企业的管理成熟度的问题。从培训培养的角度。那么第一点我们是叫志同，也就是我们通常，这是共享愿景。那怎么样能够在这个组织当中，我刚才讲了，我们会经过很大的，很多的订购，那么怎么样来自于不同企业背景的今天，在同一个LOGO之下，能够共同的朝着一个方向去努力。所以我们要做的是统一思想，激发热情。所以这个呢我们是叫做志同的这样一个方向，所以它是解决了我们What和Why这样的一个问题。那么到合的时候，就是要用系统思考的方式。企业的精英管理方方面面非常错综复杂。我们怎么样能够真的找到一套可以从基本上去解决整个，梳理我们整个的思维的方式，来掌控我们的方向，那么这个是思考的层面，我们叫道合，用什么样的方式来做这件事情。What，那么形式呢，也就是说我们怎么去做，那么我们会看到是说，各个不同的企业，我们可能面临的情况和我们所面对的挑战是不一样的。那么我们就会通过诊断的来看一下，那我在执行的阶段可能需要的是什么？是流程还是带团队的能力，还是我刚才讲的，根本就是大家最基本的分析问题和解决问题的这样的一个的思维方式要建立起来。用这三个纬度，我们会有针对志同、道合、形式，那么会有不同的课程、辅导以及后面的不同的学习方式，来解决企业在这三方面，大家所面对的一个挑战。那么我们最终是希望，通过这样的一个组织DNA的学习，可以能够实现组织一个核心的，我们叫DNA。这是我们大家都认同的价值观、愿景和我的战略方向。那么在这个基础上怎么样去推进？是我们后面要考虑的这个问题。我们去实现的方式，就是用一个立体学习的方式来实现的。那么这个立体呢体现在两个方面，第一个方面就是我刚才讲的。现在全球都，这些领先的企业在美国、欧美，大家都在谈，就是领导者培养领导者。我们培训一定是从上面开始做的，然后怎么样能够让他们参与到，并且我们定制把下一层的培训的内容、学习的方案，一直到专业骨干，就是到基层，都能够有。比如说刚才我们讲的引领成效惠普全球来做的这个项目，除了课程以外，那么他每一年，每一年所有的精力在全球大概将近两万名的管理者都会被轮训。那么他每年会更新一个版本，那么这个版本呢是说，他会从高管开始来做。CEO首先站上来给他的直接下属来做这样的一个培训。当然他中间有很多的教学设计的环节，那么后面就会变成每一个讲完的人，他带着这样的使命。他就有这样的使命是什么？我听完了之后，我一定要除了这个教师，我要去想我怎么讲给我下面的人。所以相配合的时候，我们在自己的网站上有很多这样的社区，那么大家会在这上面会讨论，就是从教学设计的角度，我们会提供给这些领导者很多的模板和培训。教给他说，如果你想要讲给你的下属，你应该怎么去讲？所以他会组织，这些都是他非正式的。那么从学习的角度来讲，我们正式从事的培训是一层一层都不要去做的。所以就变成非常多的版本，就是标准的课程，这个可能是三到五天，应该会讲这个层级都会有。但是每一层他会根据我们提供的这些工具、模板和方法、以及对他们的培养，他们把他定制成自己要给自己小团队去讲的，两个小时也好，一个小时也好，这样的分享。就会变成大家都会对整个的企业发展的方向有非常清晰的了解。那么这个例题是指自下到上的，从上而下这样的一个贯穿式的培养的方式。那另外呢就是在每一个层级，我们会看到，不同层级的管理者，他所适应的或他关注的，他能够接受的学习的方法是有很大的差别的。我们可能就要用不同的方式来讲相似的内容，比如同样是战略，同样是文化，而不同层级我们就会不同的方式来做。所以在这里面也会看到是说，比如举个例子。比如在测评的这个部分，因为现在有很多企业建立自己的测评中心等等的，那么我们会看到，针对不同的层级我们会关注测评的时候，关注的点是不一样的。比如说心经，可能是他的一个基础管理的素质。来看他是不是能够胜任一个管理者的角色，那么到了中层呢我们可能就会要看是说，他未来向上的销售的潜能，还是说他就在中层兢兢业业是最合适的。那到了高管可能更多的会看到是说，我们讲心理也好，情感也好，这个层面就是更为内心的，更为内心的层面，他会有什么样的挑战。那么我们会有加入这种心理资格的评估。所以就是我们同样的一件事情，面对不同的层级，我们用的方式和我们用的工具和方法是有差异的。那每一个都是这样，这个测评，那么这个是课堂的学习。

　　那么到了高管的层面可能更多的就是一些讨论、对话，或者是请更高的高手来做这种咨询式的培训，那么引发大家的思考。后面肯定都要做课后的强化。然后呢这一点，这个我觉得也是特别有特色的实践。就是大家可能都有听到过这两年讲的很多的，这样的培训理念，就是说。我们百分之十的成长，来自于正规的课堂教育的培训，正规的课程。那么百分之二十来自于什么呢？来自于关系。就是你和同事之间交流的过程。百分之七十来自于你的经验。那么很多时候，我上次跟北大老师交流的时候，有一个教授就开玩笑说，说你们讲这个是因为企业不愿意在培训方面投钱，所以你们就讲只有百分之十管用，剩下那个都得靠自己。其实呢不是这样的，他是经过研究论证每天成人的学习我们讲，最关键的一点在哪？他能变成自己的东西。最关键的一点是，他要…，非常好，就他要用，他如果不用，这永远是别人的，他必须要用。那么这七十的经验他怎么去获得的？那也是我们是有意而为之的。就是他是一个有组织的，可设计的、可管理的这样的一个过程。而不是说我对他的塞入场所，你们就应该自己就学了，其实不是这样。所以从这个角度来看，企业在百分之七十的经验的学习方面的投入会更大。因为他跟业务的结合更加密切，他有可能对业务产生的影响，甚至是风险都比他要来上一门课要大非常多。所以这个就更需要我们来设计，更需要我们能够来管理和控制。那么我们在这地方来看，就是说，对于惠普来讲，我们对于不同层级的人有一个很重要的方式。其他我不讲了，分享、留学、教练等等等等，我今天就不太讲。这个可能就比较重要。就是说我们会发现，对于管理者来讲，一个非常好的培养的方式在于，可以理解为是考试。这考试是什么形式呢？惠普是这样的。我们是叫做业务评检的辅导和战略研讨会，这个实际上的辅导，可能大家也都知道行动、学习、辅导、作业有很多的方式。但是这个业务评检的辅导，好像研讨会是我们惠普非常有特色的一个培养的方式。比如说我们在讲完了管理流程，在讲完了战略规划四步法，你怎么知道他去用了？那么我们会有战略的研讨会，会有很多的工具和方法。大家到这个会上来实际的操练一把。你真的要制定出，企业也好，事业部也好，一直到你所负责的业务单元也好，你的策略。

　　那么业务评检是干什么的？其实对于经理来讲，我们会发现非常关键的一点，他在推动执行的时候，就是你去跟踪评检你的下属，他对任务执行的能力是怎么样的，那么这也是有一套工具和方法的。所以我们培养这些基层和中层的经理，方式就是，给他们做培训，做完了之后把他们全部大排队，在未来的三到六个月，每个人你都需要有一次来讲一下，你对于自己的业务规划、你的团队怎么带领的，你的市场分析的过程。那么最核心的在于，是说这个评检委员会是非常资深的经理，可能比他高两级以上，甚至三级，非常资深的人，非常有经验的人。那么也会从总部请一些专家过来，那么大家坐下来。相关的团队经理都会被邀请来参加，来旁听。那么这个人他对于自己的业务设想，他打算怎么样去做。所有的人都用同样的模板，这个模板不超过三页，但是他们会准备三个月。每个人都是告诉我说，他们是掉了几层皮，才能做出这样的东西。所以我们在十年之前，在中国惠普我们就开始做这件事情。今天有大量的我们中层甚至高层在告诉我们，当时我们做的这个项目，已经其中的学员成为了今天惠普的全球副总裁。那么对于他回顾自己的成长过程当中，他觉得这个过程对他来讲是最关键、最有用的。最后我们是用这种评检的、审核的方式，但是是帮他去成长。就是去从培养他、点拨他的角度来做这件事情。而不是像我们日常的业务的评检会。所以用这样的一个辅导的方式，特别好的能够帮助我们中基层的经理，打好他管理的基础，有一个非常高的提升。基本上我今天要分享的内容就是这样的。那这个可能是我们现在可以跟企业合作的很好，各种不同的方式。从成熟度的评估，个人和组织领导力的分析，一直到最后的项目到实施咨询等等，有很多不同的模式来分享我们的经验，提供我们的服务。