二、企业转型及组织变革中能发挥重要作用

　　近年来，全球性公司购并与重组事件数不胜数，企业间的购并有利于增强企业竞争力，寻找新的生存空间和规模效益、实现资本迅速扩张。但问题也随之而来：组织与人事的剧烈变动，文化的不协调均给新企业产生极大的压力，甚至导致购并与重组的失败。企业大学在此时往往就能对文化整合起到关键性作用。

　　三、立足企业对新技术新产品提升的需求

　　把新技术转化为生产力，转化为实际运用的成果，这是每一个企业大学最基本的职能。比如，企业研制开发出新一代的产品，在转化面向社会的实用产品时，首要问题是培训。先是公司员工，其次是客户（销售商），这样从实验室到员工再到客户，一个轮回的培训完成，也就是一次企业新技术进行社会运用和普及的过程。

　　四、更好的树立和丰满品牌形象

　　大凡企业大学的命名，都是以企业或品牌名作为前缀，因此在不同程度上，企业大学不仅为企业树立了一个良好的企业形象，而且还给品牌赋予了浓厚的知识和文化含义，更加提升和丰满了企业品牌的价值和形象。

　　五、有效地传播企业文化

　　企业文化有效地传播，不仅可以加强员工对企业的认知度，提高员工对企业的忠诚度，而且还可以强化企业的凝聚力，以此提高企业工作的团队效率。通过企业大学将企业文化有计划地传递给企业每个员工，这会给企业带来正面积极的影响。

　　六、强化企业战略思想的贯彻力和内部沟通能力

　　随着企业的发展，规模的不断扩大，很多企业都会出现不同程度的高层和基层管理的脱节，特别是企业最高层的战略思想和意图，很难完整地传达和贯彻。而企业大学有相当一部分师资是企业高级管理人员，因此在一定程度上企业大学也为企业的高、中、低层管理者以及员工提供了互动交流的机会和场所，这不仅强化了企业高层对战略思想和目标的贯彻和实施，使企业始终保持较强的发展力，同时也提升了团队合作能力。

　　七、加强和巩固企业的战略联盟

　　随着时代的进步，很多国内外著名企业意识到，提升供应商、客户战略伙伴的管理水平也是影响自身发展的重要一环，而企业大学在对供应商、客户和战略伙伴进行技术提升，产品技能培训和质量控制支持的过程中，可以最大限度地取得供应商、客户及战略伙伴的认同，提高相互沟通效率，因此，企业大学在不同程度上加强和巩固了企业的战略同盟。

　　企业大学的发展是大势所趋

　　企业的升级改造，要求企业的知识含量越来越高，对人才的需求也越来越高。需要企业建立一个比较完善的培训体系，来提高自己的培训效率，而这个培训体系，往往以企业大学的形式来体现。

　　另外，企业的开放性越来越大，企业要提升和推进自己的业务，营销手段就要发生改变。就是说，现在客户的需求，不仅仅只是看重产品本身，而且已经延伸到对企业本身形象、企业文化，以及企业管理体制等各个方面的看重，这种看重是通过企业对人才的培养来体现的，而企业大学是最好的表现方式。

　　内外两种力量的碰撞和磨合，势必牵引企业大学不断发展。但是企业大学不是随便就可以办的。在外部，要看这个企业是不是在市场上有比较高的知名度和认可度，知名度是整个企业的形象，认可度是市场上对企业的接受程度。

　　比如惠普，它对内的培训做得很好，但为什么不推广出来？因为即使推广出来，人们也觉得它是对惠普内部的培训，这就是市场认同度的问题。

　　比如GE，它最擅长的是领导人的培养，在这个方面积累了大量的经验和知识，很多企业都想向它学。所以GE开一个杰克。韦尔奇领导与发展学院来讲领导人的培养，大家当然愿意去听他讲，而且也愿意跟别人讲起，他是曾在GE发展管理学院受过培训。

　　从内部来看，企业大学更多依据于这个企业是不是有业务驱动，有没有需求。企业发展到什么程度，就对内部人才的培养有什么样的需求。要通过企业大学加速对人才量和质两方面的培养，以配合整个业务的高速成长。

　　如果忽略了这个前提，只是为赶一个潮流，弄一个学院，或弄一个大学，就会出现有外壳无内容的尴尬局面，弄得内外都不满意。

　　企业大学不是培训中心

　　在中国，企业对企业大学的热情也逐步显现。首先是摩托罗拉在国内建立了摩托罗拉大学；2002年4月25日，国内著名软件开发商——金蝶国际集团，成立了“金蝶大学”；保诚大学、联想学院、春兰大学、海尔大学、四川新希望大学、伊利集团商学院……国内知名企业的企业大学如雨后春笋、不断涌现。然而，企业大学其实是企业培训中心的外延。如同一条直线，国内企业培训中心跟企业大学之间距离如果为100米的话，跑得快的企业，跑到60米的时候，就开始叫企业大学了。但这只是个雏形。

　　目前，国内企业大学存在以下几点不足：

　　1、缺乏长远的战略目标。有的往往是为了提高企业形象，或解决某些生产研究上的问题，只是搭起了框架，对企业大学的后续发展缺乏整体规划；

　　2、很多的培训是游离于业务部门之外，并不了解业务，也不了解业务部门的需求；

　　3、企业大学虽然具有一定的硬件设施，如场地设备等，但缺乏先进的教育管理系统；

　　4、培训是个整体，涉及到课程设置、教材的研发、教学方法和教学评估等方方面面，对于培训流程怎么精简，怎么规范化，才能降低大家尤其是降低最终用户上课的时间成本和金钱成本；

　　5、在师资上，国内企业大学用企业内部高层进行培训的比较少，往往都是把老师请到公司里面来，进行内部的培训，这并没有真正起到企业大学所要承担的作用；

　　6、可衡量的回报，这建立在企业对业务有深刻理解的基础上，如果企业大学对业务战略没有非常深的了解，就难以拨动学员的心弦；

　　7、教育培训受到公司资源和地域的限制，没有采用先进的教育技术和手段与国际接轨，以达到知识共享。

　　所以说，中国企业要走向真正意义上的企业大学，路还很长，还有很多需要完善的地方。

　　看看GE是如何做的

　　不管怎么样，企业大学可以培养人才，推动变革，整合企业价值链，并将这些一般在公司内部难以复制的东西，通过企业大学复制了。这种秘密武器的威力，对企业还是有吸引力的。

　　问题是，国内企业究竟如何让这种秘密武器的能量释放，让这种武器发威？

　　国外的企业大学在某个方面成功的做法，对国内企业大学而言是一面镜子，值得借鉴。

　　比如，在人才的培养与储备上，GE的拿手好戏是领导人的培养，杰克。韦尔奇领导与发展学院在这方面用三招层层推进的做法，值得国内企业参照：

　　第一招，初级项目的培训，即帮助刚从大学毕业的新员工实现从校门到工作岗位的转变。这期间新员工要在公司学“三项本事”：一是学习跟他们的职业有关的一些深入和复杂的知识。二是提供机会让他们成为一个项目或一个团体的领导人。三是让这些年轻人承担更多有挑战性的工作。

　　第二招，领导力培训。在GE每年有个被称为阶段C的人力资源程序，主要内容就是发现人才、关注当前领导人和未来领导人。在这一层次GE给学员范围广泛的有关公司整个业务的作业和任务，培养他们跨越职能部门看待问题的能力。参加这一层次培训的学员需要经过考核，课程主要是新经理发展课程、中级培训项目和中级经理课程。

　　第三招，高级经理的培训。其中，高级经理发展课程（MDC）、商务管理课程（BMC）、高层管理人员发展课程（EDC）是GE的最高管理人员发展课程。“这里GE更强调关注综合管理，关注机构的领导发展，关注文化变革以及在机构中推进变革。”GE中国首席教育官白思杰说。

　　“人家做得好了，对我们是有借鉴价值的。联想大学在发展过程中，需要吸取其他企业大学特别优秀的精华的东西。”贺亚敏说，“不过，对别人的东西，也不是没有选择性的拿来，要看看能不能为我们所用，是不是适合我们企业。”

　　企业大学11项修炼

　　国内企业大学应多专注一些内部的东西，将基础业务做扎实。“你的业务一团糟，你怎么去教别人？”杰诺信国际企业研究有限公司董事长兼总经理、原惠普培训事业部总监郭崇华说。

　　财智-企业大学研究主任胡宏竣认为：“国内企业应内敛一些。最重要的，是要专注在你自己的核心业务，把你的核心业务做好了，等市场上你的企业大学的品牌知名度建立起来，人家认可你了，自然会来找你，到时候你再开展对外业务也不迟。”

　　另外，企业要明确自己开办的大学究竟是什么样的定位，这非常重要。“如果企业大学是对内提供服务：第一你必须要跟业务部门混得很熟，了解你公司的业务和业务发展策略，这是个基础；第二你要根据业务策略，设计出能满足业务需求的一套培训项目和流程；第三，你必须要建立一套可衡量的培训体系，这个培训体系是透明的，它能让业务部门看到，他们投了这么多钱在这里，产生了多少回报，这个回报应该是可衡量的。如果企业大学是对外服务，这跟内部思考的问题就完全不一样。你要把他当成一个生意来做，市场应该是第一位的。也就是你必须把这个培训当作一个业务来运作。”郭崇华说。

　　不过，业务模式对内也好，对外或者两者兼顾也罢，任何已建或将要建企业大学的国内企业，要将企业大学这一秘密武器运用得好，未来企业大学还有以下11堂课应该学习：

　　1、教育与发展的目标和组织的策略性需求紧密地结合；

　　2、把领导者和全体人员全部动员起来；

　　3、把员工导入学习当作持续性的策略程序，而非单次的事件与活动；

　　4、设计核心课程着重三个C：企业公民的权利与义务（Corporatecitizenship）、上下衔接的架构（Contextualframework）与核心职能（Corecompetencies）；

　　5、将员工的学习成效与绩效贡献程度加以连接；

　　6、作评测工具、追踪工具与加速学习科技的尝试与实验；

　　7、扩展企业大学的影响，从内部员工到顾客链或供应链中找出关键人物；

　　8、视经营企业大学为组织中的前线事业；

　　9、发展和高等教育的创新联盟；

　　10、循序展现企业大学学习架构的价值；

　　11、将企业大学赋予品牌化的竞争优势，并走向利润中心。

　　企业大学其实是企业战略中心的一个延伸。如同一条跑道，跑得快的企业，他的人才战略、管理战略、成本控制战略等一系列的战略必须跟得上企业发展的脚步，作为企业发展战略系统中的一部分，企业大学在一定程度上完善和支持着企业前进中所需的各种后备力量的补给、或者相关资源的扩展。当然，各企业大学由于定位各异，各自策略的侧重点也是不同的。综观国内外企业大学建立的商业模式，来自与企业供应链和价值链上的各个环节、以及直接的客户和供应商才是企业大学真正意义上的战略合作伙伴。

　　企业就如同一辆整装待发的战车，在激烈的市场竞争的轨道中要保持快速持续前进，必须依靠诸如企业大学等相关战略部门的鼎力助推。