1955年美国通用电气（GE）的克劳顿维尔学院的成立，开辟了全球企业大学的先河，上世纪八九十年代企业大学在全球迅速崛起。至今，全球500强公司大都建立了自己的企业大学，如IBM中国渠道大学、西门子管理学院、摩托罗拉大学、惠普商学院、麦当劳大学等。对于中国企业而言，企业大学也已不再是一个陌生的概念，从1998年第一家中国本土企业大学海信学院成立至今，中国企业大学的数量已超过1000家。但中国的企业大学在培训以及规范化方面有很大的欠缺，处于有名无实的尴尬境地。企业大学到底该怎么做？用友大学校长田俊国认为，应该“上接战略、下接绩效”。企业大学是集团战略核心的前沿，而不是“后卫”。用友大学的培训实践证明，企业大学是非常有效的培训组织，必将成为企业培训的发展趋势。
边学习边发展，边创新边实践
新领军者：能否以用友大学和用友软件有限公司的关系为例来阐释一下企业大学与企业的关系吗？
田俊国：这个问题可以追溯到世界上第一个企业大学——美国GE克劳顿维尔学院。它在成立之初就定位在两大职能上：一个是领导力培养（用他们的话说，是制造领导者的工厂）；另一个就是企业变革的孵化和推进。
GE上个世纪80年代的企业大学校长诺尔•蒂奇（NoelTichy），现在是全球管理界的TOP10，他在著作《领导力引擎》中写道，GE上世纪80年代发生的最伟大变革是从克劳顿维尔发起的。
中国最早的企业大学，比较普遍的说法是1998年成立的海信学院。中国的企业大学成立有两波高潮：第一波是2000年前后，第二波是2008到现在。国内企业大学的定位非常复杂，有只针对领导力培养的，有定位在新员工能力培训的，也有着眼于企业变革的，还有专注学习方法推进的。
用友大学成立于2008年，处在第二波高潮的初始阶段。在成立之初，用友大学就把目光盯向了GE，以GE为不二的标杆，立志做世界一流的企业大学。说实话，当时提出这个口号，有点无知者无畏，但提出以后，我们就始终认认真真地研究，甚至出国考察GE的企业大学。尽管目前我们在职能和作用上还与GE的克劳顿维尔有不小的差距，但我们的努力方向从来没有改变过。这里我还要强调一点，我们学GE，但不是照搬GE。GE的成就是几十年积累的结果，所以我们得把GE当初成长的“苗子”拿过来培养才行，通过培养成长为GE是可能的，直接把长成的“大树”移植过来是行不通的。
新领军者：用友大学是内向型企业大学还是外向型企业大学？
田俊国：我们现在的定位是内向的，不面向社会，只服务于我们自己，像克劳顿维尔学院一样。因为我们评估过，服务于内部，对用友公司来说价值会更大一些。但用友大学所研究的内容是对社会有价值的，适当的时候，我们会把研究的内容，用一种合适的方式与大家分享。很多人把我的新作《上接战略,下接绩效:培训就该这样搞》看成是企业大学发展的奠基之作，应该说这本书是中国企业大学实践心得的第一本书。
新领军者：2012年用友大学进入了第二届中国最佳企业大学排行榜。那么，用友大学对引导企业大学这个行业的健康发展方面，有没有起到一些作用？
田俊国：其实我写这本书的目的就是为了给大家一些这方面的启发。塑造一个企业大学的标准、模型，有这种想法的人很多。我们对这个行业唯一能够做的，就是做好自己，把我们的经验毫无保留地分享出来。我不保证我们的模式是多么权威、多么重要、多么有价值，但能保证我们所分享的东西都是真实的、有据可依的，是长时间研究和实践的结果。
我个人提倡，任何东西都是边学习边发展，边创新边实践。我非常反对照搬别人的东西，或许你能照搬别人的昨天和今天，但你怎样去照搬别人的明天呢？因此我不希望谁去照搬我们的模式，而是应该结合自己的实际来参考，之后建构起自己的模式。
高校与企业大学应走向融合
新领军者：成为一个世界级的企业大学是用友大学的长期奋斗目标。你总结了世界级企业大学的五个衡量要素：名师、名课、独有的方法论、自成体系、卓越的品牌。这五个要素是基于什么提炼出来的？这五个要素中，用友大学的优势和劣势分别是什么？
田俊国：其实提出这五个要素就是为了我们有个明晰的目标，这五个要素是支撑我们成为世界级企业大学的五根柱子，是我们一切行动、一切决策、一切资源、一切力量的衡量依据。所做的事情是不是有利于塑造名师、塑造名课，是不是有利于形成自己的方法论、形成自己的体系，是不是有利于树立我们的品牌形象，我们把所有精力和资源都放在这五个要素上面来聚焦。
目前来看，我们在名课、方法论和品牌这三个维度上做得还不错。在业界的品牌知名度与我们的实力是相符的；在方法论上，我们推广行动学习、培养项目，形成了一些自己的方法论。但在名师打造方面，我认为尚有一些距离。至于体系方面，我认为体系是一个日积月累的过程，现在用友大学才刚刚成立5年，所以我们还处于积累阶段。
