在实践中，我们提出“事业经理人”的理念。与职业经理人不同，事业经理人更加要求员工有事业心和责任感，并将自己的发展与企业的发展紧密地结合起来。2000年，苏宁确定全国连锁扩张战略后，曾引进了一大批高学历、有现代管理经验的管理人员，然而在实践中，很多被寄予厚望的职业经理人，表现得并不像简历上说得那样好。或者说，传统意义上的职业经理人，并不适合在苏宁这样的本土民营企业发挥应有的作用，职业经理人在这里遇到了常说的“职业天花板”。

　　苏宁的企业大学校训对事业经理人提出了三个标准：立足企业、成就事业，执著拼搏、开拓创新，勇于承担终极责任。在我们看来，事业经理人首先要有事业心，能够抗拒外部诱惑，经得起企业发展的阵痛，能够和企业共存亡。为此，经理层级管理人员的招聘尤为关键。首先，我们会量化应聘者的职业行为，比如五年内在三家以上企业工作过的不能聘用等。其次，招聘经理级别的人才，由各业务部门的高层主管亲自参加面试。这个做法似乎与大多数企业的做法相反，但我们认为，这样做才能找到更适合各个部门的管理者。第三，对应聘者的人品、逻辑思维能力、职业意向和价值取向进行综合考量。这三方面基本达标，我们才会进一步考察应聘者的专业背景和才能。

　　问：苏宁是如何在普通员工层面完成“从引进到培养”这个过程的？

　　答：连锁经营的核心就是“复制”自己的经营模式，连锁经营能否成功则取决于“复制”是否走样、“复制”速度的快慢，以及“复制”成本的高低。因此，连锁企业就好比复印机，经营模式就好比是所需要复制的文件，一台好的复印机可以将文件清晰而快速地复制出来，而取决于这台“复印机”好坏的，就是连锁人才。

　　2002年，苏宁在全国连锁发展进入“批量生产”阶段，为满足对人才的大规模需求，我们打造了一个行业内独一无二的人才培养体系——大规模人才定制培养体系。这个被外界称为“人才生产流水线”的苏宁式培训，共分为三大类：一是所有新员工必须接受入职培训，二是岗位职业资格培训，三是在职员工绩效培训。其中新员工入职培训一定要过“三关”——即企业文化关、制度流程关和经验技能关。只有过了这三关，才能成为真正意义上的“苏宁人”。要过这三关，必须经过以下四个流程：

　　流程一：格式化——企业文化关

　　为了让新员工能够快速理解企业的文化和价值观，并切实地转变为日后工作中的职业习惯、标准，新员工必须参加集中的高密度企业文化学习，理解的要接受，不理解的先接受再理解。这一过程尽可能地“抹掉”员工之前的职业惯性，犹如对计算机硬盘进行格式化一样。

　　流程二：培训考试——制度流程关

　　过了企业文化关后，新员工由各执行部门进一步培训，帮助其了解公司的各项流程标准。我们认为，只有严格执行流程标准制度，才能百分之百地为客户提供优质的服务。为了保证培训效果，在这些学习和培训后，新员工还要参加严格的考试，未通过者很有可能被淘汰出局。

　　流程三：轮岗实习——经验技能关

　　在这个流程中，新员工会被分派到四大终端（连锁店、物流中心、售后中心、客服中心）轮岗实习两个月，与消费者直接接触。这个过程中，还要经过苏宁著名的销售旺季“大忙”的洗礼，在执行过程中对企业文化、具体的业务流程和岗位职责作进一步的熟悉了解。

　　流程四：传、帮、带——强化经验与技能

　　在苏宁，老员工还有一项不可推卸的责任——当师傅。他们必须点对点、人对人地指导、教练、督促新员工，帮助他们快速地融入到组织中成为真正的“苏宁人”。

　　同时，苏宁的培训体系还在不断进行强化，逐步构建了包括区域培训中心、部门内部培训、E-Learning系统、苏宁大学等在内的六大培训平台。从入职、基层岗位到高层岗位的全方位培训教育体系，不断提升员工的职业化水平、服务技能和核心管理能力。

　　我们的标准化人才培养体系设立了47个人才序列，建立从入职集训，到下终端、部门实习，直到B梯队、A梯队、E梯队的培养路径，设立了“1200工程”、“千名蓝领工程”、“店长工程”、“中层管理班”等人才培养项目。还联合了外部专业机构针对不同年龄段的员工进行研究，制定有针对性的培养方案，让员工享受成长，迅速走向成熟。

　　自主培养，创造人才晋升的“苏宁速度”

　　问：2002年苏宁开始启动应届大学毕业生的专项招聘工程。10年过去了，这个现在被称为“1200工程”的校园人才培养工程取得了哪些成果，在下一个10年中，苏宁对“1200工程”又有哪些期待？

　　答：自2000年起，苏宁推动全国连锁二次创业，基于对连锁专业化、标准化管理人才的需要，苏宁在2002年正式启动应届大学毕业生的专项招聘工程，由于第一年招聘1200人，故得名“1200工程”。