我们内部还有一个项目，频率很低，但是相当重要，就是对高层管理储备的一个群体的培训，人数蛮少的，我们的频率是半年做一次，我们内部叫领航项目。基本上请的是国外的教授到深圳来给大家做分享。我们这一块在今年有了很多的动作。这就是我们的干部培训，主要是涵盖这几块。

　　接下来是我们的职业培训。在腾讯分为四大族群，内部叫TPMS，其实就是技术、产品、市场、行政人事专业类，都有相应的课程体系去对应。目前的话，我们的内部课程体系有近300名的课程。自从腾讯学院建立以来至今，我们较为骄傲的是，腾讯学院刚建立的时候，全课程的外购比例非常高，当时有70%的课程是外购的。到腾讯学院成立了4年半的今天，外购比例是不超过10%，我们94%的课程是属于内训，都是由我们的兼职讲师来进行授课的。我们内部评分5分为满分，其中的分数低于4.1分的课程不到10%，所以内部授课的满意度也是很高的。我们建立腾讯学院以后，内部课程体系的建设是卓有成效的。

　　对于职业培训这块，我们也有几个项目跟大家分享。对应潜龙我们内部在职业培训这里有一个项目叫飞越。是什么意思呢？就是我们内部有一个名词“潜才”，什么人是潜才？就是在专业这条路上发展，他能够在我们内部的二级升到三级，就很像是晋升为基干的这样一个状态。我们针对于不同的通道，针对后台的技术开发、测试、流程管理、游戏等等这些通道，不同的通道不同的特点。针对不同的通道我们都有飞跃项目，今年一年运转了9期。针对于这个通道的即将升级的同学，我们给他们安排了这个通道里最为资深的专家来进行相应的分享，邀请外部的专家来进行相应的分享，给他们组成这样一个沟通和交流的圈子。并且让他们真正地去完成一些作业，这个作业里面有做项目的，还要完成相应的课件的输出。飞跃项目周期是一个月。

　　再升级一下，跟我们飞龙对应的就是攀登，刚才说飞龙是6-8个月，攀登项目是4个月的周期，但跟飞龙非常的类型，唯一不同的是飞龙的的题目设计是三类：经营、管理、内部审计。那么对于专业类的话，我们行动学习的命题，完全就是跟技术挂钩，和我们专业挂钩的命题，这是比较不同的一个点，但是整个项目设计是比较比较类似的，一定都会有带他们到标干企业去学习的环节，一定都会有老板和他们面对面的环节。

　　比较有特色的，在职业这里的话，腾讯有一个系列课程，名叫海量系列课程。一提到腾讯，刚才没有提一个发展的关键点，就是在2010年3月的时候，腾讯QQ的同时在线用户数突破了1亿，这也侧面说明腾讯的客户是海量的。对于海量的用户如何做好产品的设计、开发和运营，腾讯10年过来是有一些固有的经验，所以在张志东的带领下，集合了14位技术专家，共同打造输出了13门课程，我们内部称为海量系列课程，是我们内部的技术以及产品组的同事必修的课程。这也是一个特色，分享给大家。

　　最后名家之声，就点到为止。其实就是一年下来可能有十几期，会请外部的名家到公司来开讲堂。

　　新人。有一个比较有特色的东西，我们对于社招的新员工，有一个叫“腾讯达人”的项目。因为在腾讯，当他入职的那一天，不可能接受到新员工培训，因为这个频率还没跟上，这是我们做得比较差的一点，所以在他入职到接受培训之前，我们给每一个新员工分配了任务，让他去访谈一位身边资深的老员工。访谈什么？比如说你认为腾讯文化的精髓是什么，身边有发生什么故事让你觉得精髓是这些。更多的是希望老员工通过这个访谈的过程中，讲一些故事给到我们新员工，让我们新员工不光是文字去接触我们腾讯的企业文化，而是通过这些故事，以图景的方式接触到我们腾讯的企业文化，让他有更真实的感觉。访谈完成之后，在新员工培训的企业课堂上，会引导大家再来做分享，再在课堂上重新分组，讲出他访谈的一些故事，一个组十个人，于是每个人听到的故事不一样。于是他听到了很多跟我们企业文化相关的故事，对企业文化有更感性和深刻的认知。

　　在新人这里的话，我们内部毕业生的量也是逐渐地在增加，因为我来腾讯不久的时候，2003年是我们招收第一批毕业生，第一批毕业生是80多个人。2011年的话，我们全年接收毕业生将近1700的数量。那么全国各地的学生都要求到深圳来，在深圳做集训，培训完成之后再回到各地去。内容包括三块：第一块，集训。第二块，回到岗位以后，由各个业务系统安排培训。第三块，新人异化系统，其实就是道士跟催系统，新人来了以后，就马上建立你跟导师的关系，有给导师的一些提醒邮件，比如你今天该干什么了，你有没有做，然后反馈新人的成长，这个反馈不仅会反馈给他的导师，还会反馈给他的上级，他的上级也可以到里面去观看，了解这个新人怎么样，到满1个月、3个月这样的结点的时候，会提醒他的上级跟他做相应的沟通。目前这个系统在全公司都在应用和执行，效果非常的好。

　　对应我刚才说的现在的外购率很低，得益于我们内部讲师团队的成长。到目前为止，我们内部兼职讲师的数量已经突破600人，里面60%都是我们内部骨干以上的员工，就是职业发展通道上的职级比较高的一些员工。

　　接近尾声了，我刚才详细地介绍了腾讯整个的人才培养体系，现在来到最为重要的一章。我来介绍的这个主题是企业转型的过程中，人才培养的应用。我这边的话就谈一下腾讯在转型的过程中做了一些什么事情。先不说它转型，刚才有分析腾讯员工的特点：年轻、新人多、技术员工的比例高。其实总结一句，腾讯在前面借了互联网的大势头，大踏步的向前，快速的成长、发展。问题出现了，新人多、新干部多，说得好听叫新干部，说不好听是不成熟的干部多。

　　腾讯是典型的知识型的企业，作为一个知识型的企业，什么最重要？人才！如果说腾讯是一个制造工厂的话，如何快速地制造人才？这成为了我们内部非常热门的一个议题，在我们HR的带动下，我们当时是做了一个项目，名字叫辅导。这个项目是怎么做的呢？为时量是做2年，2009年和2010年。到现在为止，其实我们都还持续在做保温的动作，怎么做？完全是自上而下。我们的高级顾问杨国安在高管的那个层面开讲堂，由他们开始。我们说动作是三部分：第一，开讲堂；第二，自己的实践；第三，研讨沙龙。分三步，我们说这是一个闭环，顺序是自上而下。现在一直在解决的就是我们新发展的管理干部，新发展的管理干部我们持续地开课和搞论坛，12月19号的时候刚刚搞了一个公司内部针对中高管的一个辅导论坛，所以持续地希望能够找到撬起公司持续发展的支点，就是管理干部对于员工辅导的能力。

　　还有一个案例是什么呢？我们的层级不断地在加深，出现了很多的部门墙。我们诊断之后，发现公司第二大问题是什么呢？就是公司内部的这堵墙。于是我们的第二个重要的战略项目就是什么呢？跨部门合作。针对跨部门合作的话，我们内部输出了两门课程：一门针对我们的员工；一门针对我们的管理干部。要打通我们的跨部门合作，我们说必须要有四个共同：共同信息、共同决策、共同能力和共同激励。员工的层面，我们就解决共同能力的问题；在管理干部的层面，我们就解决共同决策、共同信息和共同激励的问题。这都是管理的问题，所以就持续地去做两个课程的推进，并且连续在2-3次的内部战略大会上，以跨部门合作为论题，更难能可贵的是派了一支团队去学习跨部门合作的一些优秀的做法。

　　再一个就是互联网的行业特点。互联网行业的特点是发展快、变化快。我进公司十年，我的感受叫做一个月小变，三个月大变。怎么变？就是组织架构和相应的人员的安排不断地都在调整，迅速地调整。不变是不可能，在一个互联网公司必须要变才可以。因为互联网行业日新月异，所以也带来了一个问题，就是发现公司的员工90%或者90%以上的人都非常的忙碌，经常会听到一个声音是说安排了培训他没来，为什么没来？太忙了。管理干部说这个课程很好，非常好，可是我今天正好有其他重要的工作安排，冲突了，来不了。于是针对这种特别的问题，我们在我们培训设计上做了一些变化，什么样的变化呢？第一，缩短我们的培训课程时间，因为我们以前买的课程，比如说以前两天，但是这两天我们发现里面的游戏设计、研讨的环节占的比重特别高，于是我们看真正能够抽取的核心骨架，把它压缩到一天，这是我们第一招，叫压缩。第二招，叫模块化。本来一个管理的课程，可能是两天，经过分析之后，它被分为了三到四个模块，于是我们就把它变成了四个半天的课程。只要你愿意学习，我占用你的时间就会很短，这样的话，大家来学习的热情也会高很多，而且到位率也会高很多。第三个技巧是面授课程的比例开始降低，更多的是应用内部沙龙的形式来推出。这就是针对互联网的行业特点我们课程设计上的要点。

　　最后说到腾讯的一个转型，转型说两点：第一个是加大了投资并购，第二个是提出了开放。于是对于我们这些投资并购的公司和我们开放的合作伙伴们，腾讯学院以前是没有职责的一个模块，就是对于这个群体成员成长没有支持。现在变成从2011年开始引入了一个比较大的重点，所以我们在目标上增加了业务发展伙伴的目标，非常重视与各类合作方的信息分享与平台搭建。

　　到这里的话，我们这边的分享基本上告一段落，非常感谢有这样的一个机会能够跟大家分享，欢迎大家有机会能够到腾讯学院和我们进行深入的交流。谢谢！