据称，2004年年底，万科在付出了高达7位数的培训费之后，它的30余名高管开始了为期一年的惠普商学院的进修之旅，这曾一度被媒体称为一个巨头对另一个巨头的洗脑。

　　但这又是一个双赢的合作，培训结束之后，惠普不但获得了不菲的培训费，并且实现了“帮助惠普公司在华的重要客户及合作伙伴建立企业的管理优势，提高人才竞争力”的初衷。

　　而万科的员工自然是感觉不一般、受益匪浅。万科集团副总经理兼人力资源总监解冻先生表示：“作为长期的合作伙伴，惠普公司是万科集团的学习楷模。希望通过他们的实战特色教学，真正帮助万科高层领导学以致用，快速提升集团管理团队的整体水平。”

　　当然在提高之余，惠普也很容易从这些在事业上颇有上升潜力的学员中获得一张张可观的订单。

　　而素以公司变革的推动者和企业大学中的佼佼者——闻名业界的摩托罗拉大学，更是在2002年就已明确宣布其在亚太地区的战略重心发生重大转移，从主要培训内部员工转变成为供应商、客户和战略伙伴提供培训和咨询，目标是与更多亚太地区包括中国的企业结盟，共同走向国际市场。

　　对于这一战略的动机，摩托罗拉公司并不讳言，在摩托罗拉看来，这种新的战略代表了未来企业大学的发展方向，未来的企业大学应该超越原来的职能，根据客户的需求，为所有的客户、供应商和合作伙伴提供完整的解决方案，以此进一步巩固与它们的合作关系，增强客户忠诚度，进一步占领市场。

　　师夷长技

　　企业商学院最早出现在1955年，它由美国的通用电气公司创立。这是一个位于纽约东部的集酒店和教室为一体的培训中心，在过去的50年中，一代又一代的通用电气的经理们齐集那里接受管理和领导培训。

　　这个中心也因此成了通用的人才基地，杰克·韦尔奇在卸任时，最感到自豪的不是他带给通用的经营上的业绩，而是为通用培养了大批的人才。据称，在过去的18年中，他曾250多次出现在教室里，亲自为通用电气公司大约1.8万名经理和行政管理人员授课。

　　松下公司的创始人松下幸之助更是诙谐地说：“松下公司是培养人才的公司，并兼做电器生意。”在他的倡导下，创办了松下电工学院、PHP研究所、政经塾。

　　“有人认为，培训成本太高，但不培训成本会更高，因为人们会犯错误，以错误为代价的成本那就更高了。”在谈到跨国公司对培训的热衷时，王栋如是表示。

　　在跨国公司看来，培训意味着回报，而不是成本负担。在摩托罗拉有一个著名的1∶30理论，即在培训上每投入1美元，就能产生30美元的回报。

　　跨国企业进入中国市场以后，将在总部的做法复制到中国，也在中国建立了企业商学院。成立于2001年的惠普商学院，至今培训的人数已超过5000人次，为各大企事业单位提供过上千次的定项培训服务。

　　而跨国公司对商学院培训的重视也值得借鉴。在惠普商学院，其第一堂课往往由惠普中国区总裁孙振耀亲自担纲。因此，孙振耀除了身兼惠普全球副总裁、中国区总裁的头衔之外，在业界还被称为“职业经理人的黄埔校长”。

　　“商学院只是一个形式，关键在内容和师资。”郑州泰杰斯企业管理咨询公司总经理王占江认为，学习跨国公司商学院不能仅仅停留在形式上，要真正重视起来，建立完整的体系。像惠普商学院的讲师全部来自公司内部的高层经理，从总裁到副总裁，再到高层经理都是商学院的“授权讲师”。

　　这些人均在惠普任职多年，在长期的工作实践中积累了丰富的业务和管理经验，学员从他们那里获得的都是“第一手”的鲜活材料。

　　当然，对于惠普的这种安排，也有另外一种解读，那就是可以更容易地拉近惠普管理人员和客户的距离，更为贴切地了解客户的真实想法，这些资料在一般的环境下是无法获得的，这种关系似乎也比其他的公关方式更为稳固和值得信赖。

　　而通过商学院拉近企业上下游的关系，打造稳固的关系链，在业内早已不是什么秘密了。据称，很多外企都有意安排自己的高管参与为客户和政府相关主管部门举办的培训班，通过共同学习来建立稳固的“关系”。惠普的做法只不过是技高一筹罢了。

　　企业商学院的门槛

　　据一国外驻华培训机构对中国企业的不完全统计，80%的中国倒闭企业之所以倒闭，原因就在于企业人力资源系统开发和建设与企业本身的发展严重脱节。越来越多的事实与结果表明，企业的学习与培训必须尽快摒弃“急救式”或“蜻蜓点水式”等非系统、无规划的模式，而构建企业商学院则是一个值得借鉴的模式。

　　据负责全国第一届企业商学院院长暨首席学习官年会联络工作的刘崇森透露，参与此次年会的中国企业商学院将占一半左右。

　　从行业的分布上来看，主要集中在竞争较为充分和成熟的家电行业和快速消费品行业。而一份关于公司大学的研究则表明：除在企业的初创期暂无.企业大学的必要外，在企业的青年期、中年期、成熟期和变革期，公司对企业大学的需求都不同程度地存在着。

　　“企业要做到足够大才能支撑起一个商学院。”郑州大学MBA中心主任刘伟在接受《经济视点报》记者采访时告诫说，“企业不能盲目地赶时髦。”

　　像蒙牛，作为内有员工6000人、外携合作伙伴百万人的中国民营企业，为提高企业的集体智慧、提升人力资源水平，蒙牛成立商学院并将其作为.学习型组织的基础机构，完全是可行的。

　　“企业内部资源的一种整合，包括市场策略、品牌、文化、上下游关系链等。而企业商学院则是一个最为适宜的整合战略资源的工具，它与上述各种要素结合得都非常紧密。”王栋认为，对有些企业来说，现在不是考虑要不要建商学院的问题，而是到了考虑如何运用这一战略工具的时候了。