•误区一：只要企业的培训活动直接与组织的计划和战略目标相联，企业就没有必要再建立企业大学。

　　更正：这是个最常见的误解。在某种程度上，几乎企业中所有的培训都是与经营的目标相联系的。即使一门以提供个人演讲技巧为主旨的课程，最终也为公司培养了一名销售人员或者提高了顾客关系。

　　但，关键是，企业大学与这些有着根本的区别：

　　其一，企业大学真正与企业的经营目标直接相联。如企业面临组织重组时，企业大学可集中寻求最佳实践方式，识别员工所需技巧，评价现有员工所缺的能力，并为弥补这些能力而提供匹配的培训活动。

　　其二，即使CEO不直接参与进来，他也会为企业大学提供积极的支持与建议。在摩托罗拉、通用电气等优秀的企业大学组织里，CEO都直接授课，并成为其企业大学组织机构中的成员。

　　其三，企业大学很少关注于提供的课程本身，而是更多关注员工所提高的个人专业能力。传统的营销课程也许对员工来说是具有一定的价值，但企业大学的关注远非如此。企业大学会集中帮助销售人员提高能力，更好地理解顾客需求及产品性能。换言之，企业大学的培训直接转换为行动本身。

　　•误区二：既然是企业大学，就需要有专门的校园建筑及庞大的师资队伍。

　　更正：这也是个最常见的误解。事实上，并非所有的企业大学都具备专门的校园和有形的教学场所。像戴尔、IBM等一些企业已经开始避免庞大的大学校园建筑，相反，它们努力使用高科技技术及e-learning等方式使教育的提供在全球化范围内成为可能。企业大学的未来趋势，将是更小规模的师资队伍、更多参与其中的高层管理者与员工、更广泛使用e-learning等科技方式来分享知识。

　　•误区三：我们企业现有的培训还不错，只要扩充目前的培训课程，增添一些与组织战略目标相联的培训内容，也可以成为一家企业大学了。

　　更正：通常情况下很多企业都采用此方式来建立企业大学，可这并不是筹建企业大学最有效的方式。请再仔细看上面关于第一个误区的更正，有效的企业大学将教室资源与理论学习、实践发展融合起来。一个真正的企业大学，提供的并不仅仅是教室和课程这么简单。

　　•误区四：作为企业的HR，如果高层领导没有建立企业大学的意识，我将无能为力。

　　更正：这是个消极的态度。的确，中层管理者、人力资源经理或培训主管不能自下而上地建立企业大学，但还是应该积极地向CEO推行建立企业大学的观念，以期取得支持。要知道，高层领导才是建立企业大学的直接推动力。

　　作为企业的HR，你要简明扼要地向CEO阐述企业大学的观念，它与传统的培训有什么区别，企业为什么需要它，并通过分析展现投资企业大学的回报。举个例子，你可以对CEO承诺，建立企业大学的第一个年头，公司每个销售人员可提高其销售能力的10％，但同时你也要坚持只有充足的财政预算以及高层管理者的支持，这个承诺才能够成真。

　　切记，所有的高层领导者都愿意你用数据说话，在阐述企业大学观念的同时，列举大量可信服的数据来支撑你的观点。当CEO确信投资有可能产生可观回报后，他们才乐意建立企业大学，并参与其中。