一个好的企业大学，就是企业员工学习的知识银行、经理人培养团队的黄埔军校、公司知识管理的最佳平台。借鉴跨国企业人才培训模式，中国企业已成立了数百所企业大学，并取得了良好的管理效益。
面对企业战略转型，如何打造推动企业战略实施及业务发展的“企业大学2.0时代”？最近，腾讯大学、百度大学、招银大学、华润大学、中粮大学、中信银行大学、西门子管理学院、迈瑞大学、中广核学院、中国移动鼎湖培训中心等多家企业大学的负责人齐聚深圳，就关键人才的识别与发展、企业大学的发展与挑战、领导力发展与培养等多个议题进行深入探讨。
企业大学是公司的“加油站”
“几乎每一家公司都认识到企业要持续的赢，能不能持续地、快速地学习和适应环境的变化是非常关键的，所以在一定程度上，企业学习和组织学习已经变成了我们最重要的竞争力。”合益集团东北亚区总裁陈玮说。
一个企业大学怎样支撑公司的战略实现？在由合益集团和腾讯学院联合举办的“企业大学领导力峰会”上，多位企业大学的负责人谈了自己的实践和经验。
华为大学校长助理陈海燕介绍，华为大学的华为管理哲学班运作了两年多，核心是传递给华为公司持续生存的道，“有这个道才能以道驭术”。
陈海燕介绍，华为哲学体系三门课程的研发，第三门正在开发中，前面开发的两门快运转两年了，一门是人力资源管理纲要，一门是业务管理纲要，都是300页的书，“摘自华为公司过去20年的发展历程中最高管理团队持续的对业务生存最基本的理论和思考，被相对逻辑的整理了，但并没有写成没有色彩的理论框架的东西，还是把原汁原味的思考，写的不同政策文件里的话按照清晰的逻辑重新摘录，你读的时候也看到演进的过程，让真正用心读这书的人理解一个组织从小长大的过程中大家都在不断思辨，不断自我批判，延续我们的思考”。
在书的提炼过程中，“我们参与一部分，老板指派三个轮值CEO一人负责一本。有一天老板不在了，轮值CEO不在了，公司也有生存的基本东西留在层层级级的内心深处”。
TCL集团领导力开发学院院长许芳透露，她们正在筹建TCL大学。“我们去年加盟到一个欧洲企业大学认证机构的认证体系当中，作为跟他们合作的第一家中国企业，希望按这套流程标准去看看怎么发展自己的能力，所以我们从短小精干转向博大精深。”
腾讯有一个比较出名的“飞龙计划”。腾讯全公司2万人里面，200多名部门经理是中层干部，每年公司的年度人才盘点会以中层干部中选出30多人参加“飞龙计划”。
“飞龙计划”是腾讯作为基层干部升到中层必经的培养计划，所有中层干部都要经过这个混合式培训方式，集中起来一年一期，一期是6-8个月的时间，用的方式有培训、标杆学习、高管对话等等，其中最重要的同事是行动学习和评鉴中心。
评鉴中心3年之前开始运作。腾讯学院常务副院长马永武介绍了他们的评鉴过程。第一次，他们和顾问公司合作开发了一套大的案例，这个案例当时要求一定不要写互联网行业的，但碰到的问题、挑战和互联网行业相近，比如多产品线、资源不够、产品研发、人才流失的问题等等。这个大案例非常厚，他们开始评鉴之前让学员阅读案例，再集中做三个环节。
基于大案例给大家12-13个问题用邮件处理，大家第一天晚上集中在一起，2个小时内在电脑里回复这个问题，然后回复出一个报告，作为依据之一；第二个环节是领导小组的讨论，行动设计基于大案件里面的场景，4个人为一个小组，开一个小时的会，作些准备。第三个环节是一对一的辅导，被辅导人是腾讯学院安排的演员，把挑战谈出来，也有一个小时。后面两个环节有观察员，腾讯学院在中层经理培养了近20位观察员，做了一整天的培训，怎么写报告、怎么观察。领导小组的讨论和访谈一对一的配合观察员，每个环节的观察员都不一样，最后拿三个环节评鉴出来得出一份整体的报表。此外还做一个测试，这两份报告评鉴出来的东西发给他的领导有一个解读，学院的工作人员跟他和他的直接领导做一个报告解释和反馈。
而在行动学习方面，他们把30多个学员分为五六个小组，每个小组选一个行动学习的选题。这个选题由公司高管或公司战略发展部、高层管理顾问提供，最后做些筛选，选出一个题。他们会在项目启动的第一次把题拿出去，学员们有五六个月的时间去做，中间安排三次汇报。结业典礼请十几名腾讯高层参加，用了一个下午的4个小时作汇报。
题目有几类，一类是战略性的课题，研究一些游戏国际化或腾讯以前的产品，这更像是商业计划的战略选题。另一类是业务的题目，比如腾讯在信息安全的业务层面的问题。第三类题目是与HR相关的，怎么针对一个部门进行组织效能的提升，比如腾讯每年招1000名毕业生，毕业生在腾讯经过四五年的培养有什么问题，有什么规律的发现，提出给老板的建议等等，类似这些问题，做出来以后再去汇报，汇报以后评选。
识别关键人才要先确保程序合法
在关键人才的识别方面，很多企业会遇到各种挑战和困惑：一是人力资源部门或培训部门根据各种测评工具测评出来的结果，可能跟领导者的判断不一致；二是关键人才在这个岗位或某个时间段做得比较好，但可能在你选拔出来推荐上去以后用起来却不成功；三是关键人才的识别有时不是一种单纯的能力或测评出来的东西，有可能是政治博弈、政治需要的结果。
对此，中广核学院执行副院长陈泰认为，首先要确保程序的合法性，要有过往的业绩作为支撑；二是工具的使用也是客观的，不管是政治博弈或者领导者内心的主观认识，通过客观事实摆出来，实现“阴谋阳治”。另外，通过不断的数据积累以及任用过程中结果的对比，不断地改善和优化测评工具。还有，有些关键岗位不一定有关键人才，有些关键人才不一定在关键岗位上，但在人的任用和考评上关键岗位和关键人才要一致。另外，人才是动态的，需要有动态的观察。
许芳补充道，所谓程序的合法性要在专业上体现。比如对同一个岗位，我们要用同一个标准，即可能是同一个情景案例、同一种测评工具、同一种流程，也就是说用同一把尺子衡量一个人，使得所有参加测评的人得到几率和机会都公平的结果。“最后的结果不见得是某一个人的意见，而是集体的共识，这保证我们不至于承担那么大的责任和风险。我们要提供内部专家的角色，让他们用这种标准对人才进行评判。”
许芳说，“当人力资源部意见与用人部门意见不一致时，HR须站在客观的角度，立足事实，向决策者提供专业意见，担任内部专家的角色，但人员任命的最终决策权以及风险，还是要由用人部门承担。”
领导力培养越来越受重视
领导力培养的话题受到越来越多企业的重视。“中国最佳领导力培养公司”在培养未来领导者时，80％的管理者将关注“有针对性的领导力培养和培训”。合益咨询大中华区领导力业务带头人岑颖寅指出，合益咨询的研究发现，越来越多的优秀组织在培养领导力的同时，最看重的是“战略思维”、“价值观”、“执行力”、“团队协作”这四方面的素质。而且，现在的领导力培养更看重在实践中培养，用不断创新的方式培养，以领导人培养领导人等的方式展开。
腾讯学院和合益咨询都认为，企业大学是组织里人才储备及培养、文化建设、战略宣贯实施的重要“引擎”，这个“引擎”能否契合组织战略发展，出色地发挥作用，将是企业大学在新的战略阶段里面临的最重要挑战。
