第二阶段是企业培训中心，相当于“大药店”。有专人负责培训工作，但仍是整合资源的平台，企业难以自主研发课程，更不能对企业问题进行诊断。

　　第三阶段是企业大学，相当于“大型医院”。这时，可以对企业存在的问题进行诊断，并能提出系统的解决方案，还可以通过培训预防诸多问题的发生。

　　谷云盛认为，企业大学是企业经营发展到一定高度后的产物，属于“奢侈品”。急于图回报的、仍在生存边缘挣扎的企业最好不要急于建企业大学，有个内部培训中心就够了。

　　对于企业大学发展中的常见问题和难点，正略钧策管理咨询合伙人李雪松也给出了三种形象的比喻。

　　“绣花枕头型”。此类企业大学只重硬件，忽视软件。比如一味地在硬件建设方面营造皇家园林、亭台楼阁，甚至将高尔夫球场、游泳池、咖啡酒吧等搬进企业大学。与之形成鲜明对比的是，企业大学的课程体系中简单无序，讲师体系中严重缺乏合格的内部讲师人才，更多地还是依赖于外部讲师和专家教授。

　　“南辕北辙型”。这类企业大学的战略规划本身与企业整体战略就未很好地进行匹配，往往出现“两张皮”现象，容易给学员造成思想的混乱。

　　“刻舟求剑型”。此类企业大学的课程体系几年不进行更新，解决问题的方式还停留在几年前的旧模式上，思维方式和观念较陈旧。在一个快速变化的时代，这无异于自缚手脚，错失最佳突围时机。

　　系统思考：战略、体系、运营、评估缺一不可

　　那么，如何构建一所成功的企业大学？

　　凯洛格人才发展咨询中心总监李智提出，一个优秀的企业大学，主要从战略集成、体系架构、交付运营和效果评估这四个维度来衡量企业大学的成熟度。

　　战略定位

　　“现今的中国企业大学建设不缺工具和方法，市场上俯拾即是，关键是人才培养从业者如何从理念、认知上提升，如何根据企业的情况灵活运用。”李智说。

　　因此，在战略定位时，了解和确定企业大学的发展脉络很关键。比如：

　　发展路线1：培训中心的升级版。这类企业大学的焦点是人才培养功能。例如平安大学，就将培训职能独立出来进行更好的资源整合，统一标准，促成整体培训效率的提升。

　　发展路线2：战略高度的思想发源地。它往往是在一个特殊的战略背景下诞生的。例如忠良书院，承载着一些“改革”的历史使命，度过转型期后，继续聚焦于核心领导者群体，通过团队学习、行动学习等方式研讨战略，制定计划，达成共识，从而推动新战略的执行。

　　发展路线3：对外的窗口和平台。这是目前正在兴起的一类企业大学。例如早期的惠普商学院，现在的IBM渠道大学、淘宝大学等，都是主要针对外部的渠道商和客户。它是一种战略意图的体现，也是一种向合作伙伴传播企业理念和价值观的很好的营销手段。

　　李雪松也认为，一般而言，企业大学建设是战略驱动的逻辑结果。理论上，只要度过生存期的企业，都可以建立自己的企业大学。但是，处于不同发展阶段的企业对筹建企业大学的定位是不同的。发展初期，它更多侧重于基层员工的技术、能力的提升；发展中后期，则侧重于战略执行、效率提升和企业文化的落地。

　　以海信学院为例，2006年海信成功收购科龙后，原有的海信学院规模和定位已无法支撑企业的经营战略。为此，2007年，海信集团开始重新筹建和定位海信学院，以赋予全新的职能。集团董事长周厚健亲自出任海信学院院长，并担任项目组组长，全程参与新建工作。谷云盛介绍说，在论证中，仅制定实施方案就用了5个多月时间。最后，确定的海信学院的几个战略定位包括：

　　组织定位——集团董事会领导下的非营利性的独立培训机构，集团的培训和研究平台；

　　业务定位——集团董事会领导下的知识密集型机构，集团的培训中心、研究中心、管理推动中心、交流中心。

　　体系建构

　　“如果把企业大学看作一座大厦，那么除了‘屋顶’（战略定位）外，它还有两个关键组成部分：支柱（组织运营与资源建设）、基石（知识管理与信息化支撑）。”李雪松说。

　　其中，“支柱”包括了企业大学运营的五大模块，分别是组织管理体系、课程体系、内部讲师体系、实施运作体系和评估管理体系，而“课程体系是核心模块”，值得重点关注。