12月10日，2012中国企业商学院院长（总裁）年度论坛暨颁奖盛典在深圳会展中心隆重举行，此次论坛由总裁网、中国企业商学院院长联合会承办，慧企商学院独家冠名，21世纪商业评论联合承办，新浪财经、新浪微博、21世纪经济报道、华夏时报、美通社、FT中文网独家媒体支持。同时特别鸣谢沃尔玛、红岁、长虹、TCL、海尔、三五互联对会议的大力支持。
本次论坛院长·论道有两部分，第二部分是以“企业商学院（大学）院长的使命与责任”为主题展开讨论的，嘉宾主持为中国企业商学院院长联合会主席沈洋，出席嘉宾有青啤管理学院执行院长姜宏、伊利商学院常务院长郭宝东、复地学院院长鞠伟、中兴通讯学院院长曾力、吉利汽车职业技术学院院长袁礼斌、阳光城集团副总裁饶俊、科陆培训学院常务副院长何政委。
以下为主文字实录：
沈洋：下面的话我们进入到这个话题，按照惯例我们在座的各位嘉宾用146个字来简单介绍一下自己。下面从我们郭总开始！
郭宝东：我来自于伊利集团，伊利集团是同时服务于世博会和奥运会的企业，伊利商学院成立于2006年，我希望和各位同仁一道来发展中国的培训事业。
姜宏：大家好，我来自于青岛啤酒有限公司。青岛啤酒大家都了解，在座的我们都是青岛啤酒的消费者。
袁礼斌：我是吉利汽车的，主要分管集团的教育和培训工作。我们这个集团做教育时间也是比较久了，我兼任了我们湖南吉利汽车职业技术学院的院长，但是不管怎么说，核心都是一样的，都是培养人。谢谢大家！
曾力：大家好，我叫曾力，来自于中兴通讯学院。
鞠伟：大家好，我叫鞠伟，来自复地集团。
何政委：大家好，我是政委，大家直接称呼我政委就可以了，我主要负责公司的人才培养和发展，谢谢大家！
饶俊：大家好我叫饶俊。
沈洋：接下来进入我们这个环节的正题，我想先由我们青啤的姜宏女士来发表讲话。
姜宏：企业战略是发展的人才加油站。我们的定位是技能训练营，知识加油站，智慧孵化器。
曾力：应该说中兴学院经过几年的建设，它的整个体系、教学条件都比较完善。但也面对一个巨大的挑战。我们中兴学院扮演了更重要的角色，公司也给我们比较大的压力。我也希望能为企业的学习型组织建设做一些比较有效和实在的事情。另外一个就是在企业大学里做培训和教育，这个对我们来讲挑战是蛮大的，我也希望代表这个团队让大家拥有一种事业上的成就感。
袁礼斌：吉利去年收购沃尔沃之后，应该说也是非常不容易的。现在通过我负责的培训和教育板块压力非常大，主要原因是汽车行业竞争非常激烈，而且中国民族汽车产业的人才储备是非常短缺的。举一个例子，大家很关注吉利收购沃尔沃之后技术怎样消耗？这个问题也是大家关注的问题，因为我们收购沃尔沃之后，它的专利和技术产权并不是全部都收购了，但是我们要靠我们自己的人员去消化吸收，这个是非常困难的一件事。所以我们的培训板块也增加了一块，叫汽车技术工程，这在国内的汽车行业没有。现在中国急缺汽车工程师人才，所以我们这一块的力量要大大增强，压力也非常大。主要也是三个方面：第一个必须是对我们老板和投资者负责，因为整个人才支撑对吉利的发展很重要，而且在国内整个制造业当下面临越来越大的人才瓶颈。现在人口下降，新增人口下降，以后越来越多的人不愿意在一线工作，我们该怎么样留住这一批人？第二块的压力来自于现在的员工，我们应该怎么样创造一个成长条件，提供一个更好的发展平台给员工？第三个是怎样对社会负责，教育怎么样办好，这也是为社会服务。
郭宝东：我想作为企业商学院的院长，他的使命和商学院的使命应该是融为一体的。商学院的使命承载了商学院院长的理想和报复，我在2010年的时候参加用友大学的一个活动，它谈到要上接战略下接绩效。但是又感觉缺一些什么？我又补充了一点，作为商学院来讲，你要上接战略下接绩效，中间要培养人才和发展组织。企业的战略靠人去体现，企业的绩效也是靠人去推动，今天上午TCL许芳教授他们都提到了企业要接战略，企业要推动绩效，同时企业要培养人才，还要服务整个产业链和供应链。我想作为企业或学校负责人，叫院长也好叫校长也好，你们所开展的这种工作实际上就是要上接战略下接绩效，同时中间要培养人才和发展组织。伊利商学院是2006年成立的，我是2009年调入到这个部门来展开这个工作，我给自己定下了三个工作目标，也是责任，就是培养一千名内训师，开发一千门课程，推动一千场课程，如果把第四年也算上，这三个目标都达成了。作为商学院院长一定要把自己的定位想清楚，要敏锐地把商学院的发展方向变成业务的合作伙伴，来发挥这个部门的作用。谢谢！
饶俊：刚才伊利讲他们三年的目标，可能它有足够多的人和足够多的时间来上课，但对于我们这样的中小企业、正在成长的企业来说，可能需要更加现实和更加实际一些。
鞠伟：我首先解释一下企业大学的定位，因为企业大学建立确实跟战略有关系。复地这一块也是，就是为复地的战略发展提供人才保障。我的使命就是为了完成复地的使命去做事情。
沈洋：作为企业商学院的院长，应该具备什么样的能力与素质？
郭宝东：可能有几点，第一是对战略的理解，因为有人说企业是不是要有研究战略的研讨会，要有国际化的行动方案、解决方案。第二个能力是有一个团队。第三个就是说可以能够结合团队在业务部门提出要求。最后一个就是识别点，因为企业大学这一领域要求人素质稍微高一点。
姜宏：上半场有一个论坛谈到了高度、深度和宽度，我也是在这几个方面去谈。一个是高度，确实要站在公司战略的高度去思考我们管理学员的定位和基于业务的需求所做的一些培训，基于公司的发展和人才管理所做的一些培养。那么从宽度上就是从价值链上，作为青啤管理学院的院长，我们已经延伸到供销上、大学里边。第三个就是深度，首先你要有专业的知识，从专业技能培训到领导力的开发，就是智慧孵化器和现任修道院。那么刚才说的沟通也是非常重要的。还有就是专业管理能力，如果你专业管理能力不强，对这个企业不了解，是非常难实施你的战略的。刚才饶俊谈到我是做人力资源的，所以在人才管理和管理学院的对接是非常不容易，管理学院承担了人才培养这样的一个职能。
郭宝东：伊利在推广行动学习法上，取得了非常好的效果。因此我想，所有企业的商学院，除了有一部分是做运营的，你给企业挣钱，大部分的商学院是属于非运营中心，非运营中心如何发挥自己的影响力？那在战略层面要有所贡献，如果你研讨的内容、解决的问题是决策层的问题，那就有作用和价值，就容易得到认可。我记得有一位嘉宾也说，我们商学院做出来的产品要让老板喜欢，让员工喜欢。让老板喜欢是因为你研讨的气氛是公司的那种战略和发展，因此第一种能力是战略分析能力。有两个维度：第一个叫战略敏感度，你虽然不参加公司高层的这种决策的运营会议，但是我想公司的这种会议一定会通过内部和媒体的方式会传播出来，未来三年也好、五年也好会有这样的一个方向，因此你对公司的战略水平要有足够的敏感。第二个要有规划能力，我谈的还是属于战略的分析能力里面的分支，就是你有能力把公司的这种战略把它演化为自己的这种规划，比如说我机遇伊利未来三年到五年的发展，我把伊利三年做了一个数据规划，我要打造三个一百，要培养一百位精品讲师，要拿出一百门经典课程，还要推动伊利在三年之内执行一百个精品项目。第二个能力就是需要有组织协调能力，刚才袁校长有讲到，就是说你现在搞培训，你既不能够像姜太公钓鱼一样愿者上钩，也不能强迫你的受训单位来做培训，你的培训如何来应和的这种需求，愿意成为他的业务战略合作伙伴，我想需要有沟通和协调能力。第三种能力我是想作为商学院的院长，应当有一种学习能力，新的知识和新的传播的方式、新的较量的方式需要有一颗好奇心，有一种学习能力，不断地向一个桥梁一样把这种新理念、新知识、新技能源源不断传授到企业。第四个能力应该是有执行能力，在你的执行实施过程中，你会发现有很多的困难，也包括人员、也包括经费、也包括时间等等，就需要你有排除艰险，去执行你的计划。
饶俊：对于我来说，还有一个能力是我必须要有的，就是你要不耻下问，请他过来能不能把你的这些东西贡献出去，要掏钱请他吃饭，所以我觉得这个能力要强一点。另外一个能力，对于我来说就是你个人的影响力，就是你自己通过你的影响力去影响到这些老师们或者这些培训师们愿意去帮你这个忙。另外一个就是愿意去奉献的能力，我觉得特别是内部讲师们的奉献精神，因为我们确实没有太多经济上的补偿，所以作为院长要有一种奉献精神，也是最重要的。
何政委：说到这儿，该说的基本上说完了。在亲身实践上，作为商学院的负责人一定要有整合资源的能力。所以我们在座的各位应该都有感触，没有哪一个企业都有一个亿来做培训，而且在座的都是中小企业。举个非常简单的例子，比如说你想培训领导力发展，那我们就找一个会场，找资源来帮助你推动这个事，比如说你找到了惠普商学院，它做了这么多年很容易，一起来推动这件事就更容易了。
沈洋：但是在企业发展过程中你难免会碰到你的瓶颈，我们的企业商学院在发展过程中有哪些瓶颈，会不会阻挠你，使你自己达不到你想要的结果，这个能力的瓶颈在哪里？
姜宏：作为企业的管理学院对于我们来说钱不是问题，我们做事也不是问题。我们现在第一就是内部有一定的机制，所以员工会积极、主动地纳入到每个人的考核，我们全公司将近200名是通过资格认证的培训师，我们现在的瓶颈：一个是领导力开发，一个是专业能力提升，另外一个就是业务能力的拓展。现在困惑我们的就是领导力的开发，对于我们自己来讲，因为我们管理学院成立是2008年，但是我们的培训是1979年就开始。那我们困惑就是领导力的开发就是借助学院，像清华大学、浙江大学、北京大学等，今年我们也组织了卓越领导者到西点去进行了一个专门培训，同时我们获得了证书。所以领导力的开发是我们下一步的目标，我们还要继续和有能力的学院，和有能力的公司相互借鉴资源。
沈洋：下面有观众递上来条字，请你们分享一下，企业商学院能够保持竞争力的工作该怎么做？这个嘉宾也是做饮料行业的。请两位谈一下你们的观点。
郭宝东：我试着来回答一下这个问题。因为在食品企业，研发部也是属于企业的核心竞争力的部门之一，那这一部分的人才是采取两个途径，第一个途径是采取内部培养的这种方式，那么在技术领域也有一个晋升者计划，那么每一个层级的管理都有非常密集的后备管理者，最早的时候我们就采取了这种扁平化的管理方式。万一企业组织规模发生扩大的时候，就会短期之内发生无人可用，就做了这种非常密集的后备梯队，比如说我们经理层级，我们又把它裂变为高级经理，再网上叫助理总监，再往上走叫总监，就是很密集。就使得相互之间的级差不会太大，有一定的层级也保证了在待遇方面在企业来讲应该同等情况下比较高的一个收入和职务，还有个人的一种满足。另一方面，我们也是采取外交的一种方式，利用我们职务的这种方式和薪资的这种优势，也是网尽天下优秀之才，也不排除从一些跨国的企业当中去招募一部分先进的人员。但是我想，那么人才进入到企业来，不管是自己的人才还是招募的先进人才。企业留人有三种方式：情感、待遇、事业，把这三方面做好。这个就是我交流的一点心得。
姜宏：我们是怎么做的呢？一个是通过人才盘点，那么对现职的技术人才是以机制激活人力资源，同时我们用机制来启动在职人员的一个成长，我们公司也是双重职业发展通道。第二个是储备人才，我们和江南大学在工程制造这个团队，我们先后培养了250多人，那么在技术团队上，应该说基本是青啤自己培训的。我们目标是打造国际一流的制造团队，我们的人才团队基本上是来自自己内部。所以目前来说，我们这方面的人才流失还是比较少的，这和人力资源的机制相匹配，和人才管理相匹配。
沈洋：中兴学院。
曾力：我们做企业的内训十几年的时间了，一直面对的是员工能力提升，其他的用人单位，他要看的结果就是体现在个人。最后要看的是组织绩效。所以我们怎么把这种工作方法，传统的这种工作方法有所突破、有所创新的，能够结合到组织机构，这几年我们做了一些尝试。有几个学习项目在国内形成了一定的影响和获得了荣誉称号。我们确实在怎么把个人的能力转变成组织能力这一方面做了一个比较好的探索。那么第二个发展的问题，刚才政委也说学院预算比较大。去年的今天我们才打开市场，我几乎每周都要接到老总的电话和邮件，但是今年有两个月的时间没有接到老总的电话和邮件，这是一个现实，我们的压力特别大，我们不能像市场人员一样、研发人员一样，获得公司的重视和投资。那么在这种情况下，我们怎么样在企业里找到自己的价值？要保证企业对我们进行投入，举个例子，我们已经花了四五年的时间在做一套完整的学习品牌，到目前为止已经投资了三千多万，还要投，这个钱从哪里来？如果没有一个庞大的完整的网络大学，我想在座的企业也面临这样的问题。语音网络学习是必须要的。如果说我们现在不做，三年以后我们就会看到我们自己的企业大学和我们的学习方式已经无法再支撑真正的学者，自己就把自己走死了、做死了，你只剩下培训专家这一个职务，就是怎么发展。我们已经做了投入，我还要继续投，同时我们把它做成了一个全开放式的企业大学，网络平台。我们也愿意与在座的各位企业、各位企业家共享，分享我们的平台，谢谢大家！
沈洋：我们刚才台下有一个问题想请教从成本中心向利润中心转型需要注意哪些问题？
曾力：成本中心向利润中心转型，就是我自己有什么有价值的东西，但是我首先定位我们是做知识服务，如果从做知识服务这个角度来定位的话，就要做知识服务产品的开发、语言、推广等，你要考虑你这个产品有没有用。那么我们想任何一个企业，尤其历史比较长的大一点的企业，都有自己宝贵的财富和知识，不论是在行业内还是在企业发展过程中或者经营管理，都是血泪的教训。比方说中兴通讯的技术创新，每年我们投入10%去研发，都在做什么，这套体系和机制是怎么建立起来的，为什么我们的专利能够获得全球国际第一，按理说我们行业不是能获得专利数第一的行业，为什么我们超过松下，这些东西都是您企业的知识，拿出来就是价值。下面就是看你怎么运作，能不能以开放的心态去运作，找到一个合适的运作的平台，一定可以转变成价值和地位，如果还不行，那你就到我们学院来和我们交流。
