12月10日，2012中国企业商学院院长（总裁）年度论坛暨颁奖盛典在深圳会展中心隆重举行，此次论坛由总裁网、中国企业商学院院长联合会承办，慧企商学院独家冠名，21世纪商业评论联合承办，新浪财经、新浪微博、21世纪经济报道、华夏时报、美通社、FT中文网独家媒体支持。同时特别鸣谢沃尔玛、红岁、长虹、TCL、海尔、三五互联对会议的大力支持。图为万达学院副院长赵克欣为论坛作主题演讲。

　　以下为实录文字：

　　各位朋友大家下午好。如果说企业商学院的建构以及运营是一个汪洋大海的话，那么万达的做法就是沧海一粟，今天很高兴在这里跟大家一起交流碰撞，希望万达学院的一些做法能够给我们在座的各位有所帮助。当然也有很多瑕疵和不对的地方，希望各位朋友批评指正。

　　从软件上来说，因为万达这个企业有它独特的个性，那么学院作为集团的一部分，也在学院当中有所体现。也就是我们跟传统的企业大学有哪些不同之处，接下来跟大家详细介绍。就像上午跟大家说的，万达现在的员工有6万人，加上外聘的2万是8万人。在我们做培训的这些人眼里，只有3种人，一个是过去的人，一个是现在的人，一个是未来的人。我记得美国有一个企业家曾经说过，什么是人才？人是工具的载体，一个员工进入企业聘的是他的才干，那么这个人今天来了，可能这个人要离开，离开之后才干也就被他带走。那么作为一个有追求的企业来说，任何一家有追求的企业，我相信都不允许自己的组织能力所带来这种震荡和风波。那么谁来稳定我们持续的找到组织能力始终为企业所用？我想这就是我们企业大学的使用。

　　人也好、事也好，只要一天存在，永远会遇到层出不穷的问题，那么面对现在的问题和明天的问题怎么解决，这是一个未知数。而在我看来，应该说是很困难，因为只要发生变化，我们要处理的问题就会凭空的多出非常多的变数，用一个静止的方法处理一个变化的环境，那么结果可想而知。在这里，我想提一个概念，任何一个人都会变化，任何一个组织也会变化，到目前为止全球据说有超过200年历史的企业，超过100年的也不是特别的多，这是为什么呢？因为市场格局有深刻的变化，组织能力会老化。事实会层出不穷，方法也要推陈出新，那么掌握方法的这个人我们也要不断地自我优化，这样才能够避免老化。可能我们终究会输给老化，但是要延长老化的时间，延长得越久，我觉得就是我们的胜利，也是我们组织的胜利。

　　那么接下来我跟大家介绍介绍万达学院。我上午听到我们杨总没有PPT，非常的羡慕。最近也兴起一个潮流，就是不用PPT。现在我决定用六张以内的PPT，逐渐递减，希望像杨总看齐。我2002年的时候入职沃尔玛，在沃尔玛一共服务了6年多的时间，之后有4年在国美，之后整整十年过去了，又回到了改革开放的深圳，所以要像沃尔玛的杨总致敬。万达是一个相当多元化的产业集团，它这么多的产业，对经营了11年的商业地产，也是公司的大本营，占公司的90%以上，除了地产以外还有酒店、旅游等构成了整个万达一个体系。万达有太大的争议，所以从今年开始万达做了一个重要的战略转型，就是从商业地产向文化跟旅游来转移，经过今年的努力希望旅游的收入占到整个公司收入的50%以上，地产收入会从90%下降到50%左右。

　　万达的今天，是经过了24年的拼搏，成为了今天商业地产的大头，希望今天以后成为文化和旅游的领军。万达所经营的领域不是规模最大的，在社会上有现成的人才供使用，那么怎么办？这个时候万达学院就应用而生。那么万达学院喻为是公司的核心竞争力，也是秘密武器。董事长对万达学院进行了高度的提拔，每一年他会有两次亲自到学院来授课，那么学院也非常知道自己的实力。特别是从2010年到今天，我们仍然可以清楚地判断我们的经济格局是一个寒冬的格局。有很多论坛都在探讨在这种经济形势之下，我们的培训怎么做，做好还是不做好？个人有个人的回答，个人企业有个人企业的特点，万达的选择是做。那么什么叫有用？有两个小特点，一个是有办法，一个是看得见。我们都知道四个字，道、法、术、气。作为研究者你可能研究道没有问题，但是作为企业要解决现实的问题，我们还是研究气，抓住了气就抓住了道和法术，所以我们所谓的有用就是必须有切实解决问题的办法。那么另外一个叫“看得见”，十年树木、百年树人，培养人才是一个百年大计。企业大学要做的事就是要立竿见影，但是不是太狭隘了，太短视了，太急功近利了，有朋友这么问我，我说是，不但是，而且我非常享受这个事。我们认为企业，百年企业也好，基业长青也好，都要一天天活下去，串起来才能形成一百年、两百年。所以要把每天的问题解决掉，解决好方向的问题，所以有用、有办法、看得见。我们的校训就是有用的活着，没用的死去。

　　所以说什么是组织诊断？我们通过后台和评审两个业务来对组织的风险进行监控。那么万达商业地方研究院等这些系统对整个组织现存的问题要把它充分的暴露出来，暴露问题并诊断问题是解决问题的第一步。那暴露出来了问题之后怎么办？有三个办法，设计的归设计，培训的归培训，人力资源的归人力资源。那么至于什么是设置的问题，什么是培训的问题，那就是人的问题，这个问题交给人力资源部去解决。这个是我们的组织诊断。今年已经对21个万达的组织项目进行了复查，那么同时对我们的酒店、百货这些业态，我们进行了评审，总共发现了1065条，其中100条上了我们的综合培训会议，这个培训会议其实就像专家跟大家所介绍的，我们会每个月安排一次业务相干人、利益相关人来研究暴露的问题，然后设置、培训和人力资源，其中有59条是推动了公司的制度、文化、标准、升级，那么这是我们的组织诊断。

　　那么接下来说说培训管理。培训管理，我很不愿意说培训管理，但从培训到学习中间是一个过程，不以人的主观意志为转移的，也要尊重客观规律。我们都听说过，只有终生的学习，没有听说过终生的培训，因为培训它是一个自外而内，不是自发的，自发的只有终生的学习，也只有终生的学习才不会老化，也能延长自己的职业生涯。但目前我们毕竟只是一个比较初级的培训管理机构，那么万达的学习管理有四项原则。说到这儿我们来补充一点，我们为了贯彻这一校训，有一个评估组来打分，低于80分的永远不给机会上万达学院。我们会看有超过20%的人专心听讲的，就会停止课程。我们的理念是学员永远没有错，你说我内容好，他们不爱学，我不相信。总之你说什么我都不信，学员说什么我都信。

　　我们有四块培训：第一个就是强制执行，按组织诊断所暴露出来的问题，如果属于培训能解决的，我们要求全国范围之内全面强制执行。让这个问题在今后不再去犯或者少犯，换句话说如果突破创新的成果，我们一样希望好成果能够为全国同这种岗位的同事所学习到，这是最大范围避免的风险。第二个是网络学院。网络学院的好处是突破时空，一直输送到最终端。那么网络的特征不能包罗天下，这种培训的内容是不是学员一学就懂一懂就会的，那么通过网络学院是不能做到的。还有就是万达一线的案例，就提炼出观点和理论流程的，那就继续让它留在案例里，懂的人把它解读出来，一般的人不解读也没关系，随着案例越来越多，这笔巨大的财富会留下来。第三个是室内执行。这个培训有两种：一种是体系的培训，从组内需求到组内学员到现场互动，各个体系都来做，我们的是强强联合优势互补。学院做什么呢？学院做公共课程，有哪些课程呢？比如说有心灵道场，有地狱重生，有生死簿这些，都是我们针对员工他的岗位生存的发展，最需要的问题所开发出来的，这个是我们第三块的内容。第四个就是老师。我们有200多名都是公司的高管，公司内部再没有人比他们做培训做得好，他们不但学历非常高，而且有非常丰富的实践经验。这四块是我们的培训管理。

　　最后一个是知识管理。所谓的知识管理是以心态为主，包括商业流程、规范标准这些。另外一种是什么呢？另外一种就是案例，学校的教学案例这样的一种模式。之所以用这样的方式，是我们不太相信我们在自己这个团队里面，如果能够把案例当中所埋藏的知识和智慧能够充分的提炼出来，自己总结出来的东西那才是经得住理解和消化的东西。万达6万人以上有1万人是属于干部，他们都会带着问题来学习，不是你个人的问题，不是因为你跟老婆孩子相处不好，而是你组织的问题对你造成困扰的问题。另外带着案例，这两个一定是要带来的，我们也有流程来保证案例要符合要求。我们现在还有一个案例库，是一个电子化、网络化，类似于百度知道，我们一个新的员工由于对公司文化不了解，犯了低级错误；一个员工由于对自己的领导在争执技术性问题的时候，没有控制住自己的态度。那么，有没有经验和案例可以借鉴，那么下次这样的事情怎么办？会有各种各样的案例来告诉你怎么做。那么这是我们知识管理的两种形式。而对于案例来说，我们要拍一个类似于编辑部这样的电视剧，把遇到的方方面面各种各样的问题，把它在电视剧中充分地展现出来，通过这个情景来战线问题。再一个就是出书，同时也是对同行以及即将进入这个领域的学生提供一个指导和帮助。时间差不多了。最后就是有用，希望我们的培训对员工有用，也希望我们的员工对万达有用，像一个共同体一样，互相成长。谢谢！