12月10日，2012中国企业商学院院长（总裁）年度论坛暨颁奖盛典在深圳会展中心隆重举行，此次论坛由总裁网、中国企业商学院院长联合会承办，慧企商学院独家冠名，21世纪商业评论联合承办，新浪财经、新浪微博、21世纪经济报道、华夏时报、美通社、FT中文网独家媒体支持。同时特别鸣谢沃尔玛、红岁、长虹、TCL、海尔、三五互联对会议的大力支持。
本次对话分为国外阵营和中国阵营，国外阵营包括惠普商学院院长邰慧、塔塔大学校长张彤川、爱立信中国学院院长郑世红。中国阵营包括大唐电信科技产业集团大唐大学贾晶、TCL领导力开发学院院长许芳、万达学院常务副院长赵克欣、红豆大学执行校长钱文华，两大阵营以“企业商学院的实践与发展”展开了精彩的讨论。
以下为文字实录：
饶俊：我今天来客串一下我们的主持。今天站在民营企业的立场上，民营企业和外资来PK一下，下面就请出几位的嘉宾来PK。首先是我们惠普商学院的院长邰慧女士，第二位是塔塔大学校长张彤川先生，第三位是爱立信院长郑世红。国内的是大唐电信科技产业集团大唐大学校长贾晶，第二位是TCL的许芳，再是万达学员副院长赵克欣及红豆大学执行校长钱文华。这些企业，我想有几个企业大家可能不太熟的，请塔塔大学的校长给我们介绍一下。塔塔是干吗的，介绍一下吧！
张彤川：塔塔收购了一些汽车行业，比如说路虎、捷豹，比如说吉利收购沃尔沃一样的，我们也有这样的发展趋势。去了印度以后，可能会看到有很多印度的汽车。我们作为专门做国际外包的，这个是全球来讲，去年的营业额是101亿美金，我们大概在48个国家里面有国际外包，我们是2002年进入中国。
饶俊：到底中国人跟印度人谁能干一点？印度人说英文听不懂，今年没想到来了一个印度的公司，也是第一次接触。那它在中国的商学院是在教什么呢？
张彤川：一个是为自己的企业能够提供充足的，并且得到保障的一种人才的模式。因为我们去年塔塔大学从大学生里头直接输送管道和培训了1500多个人才，因为外包行业是一个上升得比较快的行业，所以我们在这个行业里头毫无疑问对人才的需求是非常大的。昨天和今天听了很多的商学院企业大学介绍，我们和很多企业不同的地方在哪儿，就是我们没有硬件的大量投入，我们因为是做外包的，所以我们会花更多的精力投在网络当中。我们是跟中国24所大学签订了合作关系，把我们的核心课程进行覆盖，然后学了塔塔课程的合作院校，他们的学员来我们这边进行学习。我们的模式较为独特，也完全有别于我们在印度的，这是大概的一个方式。
饶俊：有硬件的商学院应该是惠普。那请邰院长介绍一下。
邰慧：其实刚才有介绍一些，没有展开说。像IT管理学院，还有网络学院，网络学院是提供自己的计划。我们其实也不是特别大的实体，我们在北京有一个培训中心，在全国各地也有分支机构，可是真正大多数也是软件的，有时候我们也是走入客户的场地，不是说有一个大的楼或者是非常大的一个独立的这样的专区。就是说，我感觉大多数的外资的企业都是这样的。
饶俊：好。我心中有一个困惑，到底我们的企业做商学院，到底商学院的核心在哪里？哪些是我们最需要做的？这是我们在探讨的话题，到底什么是我们商学院的核心价值。
贾晶：那么在目前的近30家控股和参股的企业当中有4家上市公司，大唐大学可能还不同于咱们其他的企业大学的原因就是，我有学历证，也就是说大唐大学大家知道是由我们4大模块组成的一个集团的事业。那么我们这四个事业部里头，首先一个重要的模块，就是在大唐大学里面，我们有学位证。也就是每年我还要通过国家考试，但是我们的专业只有两个，就是通讯跟电子。那么在1978年就有学历教育的基础上，我们又有工学硕士、工学博士等。第二，就是跟在座的企业大学一样的，我们承载了大唐集团几万员工的教育培养和培训的职能。第三大块也是我们目前做得最集中的，也就是校企合作。同时我们还承载了重大课题的校企合作。第四大快就是针对国家目前转型升级与高校联合教育的工程实践教育重要，同时吸引大量的学生来实现。该中心又解决了我们大唐电信基础研发的很多课题，所以我今天很高兴和在座的企业大学共同探讨。
饶俊：万达学院是怎么配合万达的发展？
赵克欣：其实万达建了3年，今年才正式开业，现在还没有满周岁，也是在探讨当中。我们把阶段性的一些思考跟大家做一个汇报。万达可能大家并不陌生，是做商业地产的，现在应该还算是做得不错的一家企业。从今年快事万达开始做战略转型，在万达从创业之初到现在是24年，24年中经历过三次瓶颈：第一个是资金的瓶颈，第二个是招商的瓶颈，这个瓶颈万达已经解决了。那么到今天，万达遭遇了第三个瓶颈，就是人才的瓶颈。因为大家也清楚，万达现在是进行商业地产集群。而这些市场上现成的人才很少，那么怎么办？从单一方面的人才如何去变成复合型人才。我们的定位是很清楚，就是两个字：有用。因为现在进入到2012年，整个经济形势应该是处于一个紧缩的情况，在培训经费的投放上应该更加的慎重，这个时候我们应该集中力量做人才培养。而且想法跟理念一定要最终落实到具体问题的解决方法，一切的核心都要有立竿见影的成果。那么我们怎么把它的经历和智慧永远地留在这个企业的平台，不会因为他离开了而流失。那么怎么来实现，下午十五分钟来跟大家做一个简单的汇报。先说这些吧，谢谢！
饶俊：他的一个观点是企业大学培养的是有用的东西，在企业大学里面怎么样跟企业的业务结合，但是怎么样做到有用，比如说企业大学里面的讲师们也好，或者校长也好、院长也好，你们是怎么去了解运营商的需求。我相信TCL在这方面也有很多的经验。
许芳：而是企业大学的最主要的课题，其实包括企业的员工，那么怎么样让我们的企业大学有用呢？我想从四各方面来考虑：第一是不是满足了公司最高管理层的期望，第二是不是能真正企业战略落地，能不能帮助企业作为经理目标的达成业绩的改善。还有一个最重要的是不是能促进的发展，并且得到员工的认可。我想是从这四各方面考虑它有没有用，是TCL的实践。管理层的期望有两个层面：CEO、董事长对企业大学有很多是模糊不清的，概念不全的；有的对企业大学的了解或者是对企业大学能发挥的作用期望值是非常高的，在这个期望值的管理上我觉得有两点可以考量：第一是要引领他清晰企业大学可以做什么，对期望值过高的要做有效的管理。前者来说，不清楚是因为企业大学在中国这个环境下也是近十几年或者是这几年发展比较迅速的一种现象，不见得做专业之外的，做企业教育之外的人都能了解。后者就是要做好期望值的管理，就是你的业绩和努力程度和期望值的管理这一点是蛮重要的。作为战略的支撑或者经营业绩的达成，我想做企业大学的都明白，所有企业的设计和管理，至于怎么去推导就不去阐述了。另外，就是是不是真正能够帮助员工做一个全面的提升，这可能也是跟企业大学定位或者企业大学的设计理念相关，因为不同的企业或者不同的企业大学基于理念的不同，它的操作方式也是不同的。有的企业我就希望员工就仅限于岗位技能的提升，就是要培养真正有用的，对于业绩差的培养。如果你顾忌流失率，那与全面发展这个人是不一样的。比如说我们培养的不是机械手，我们是发展的。所以TCL的课程设计当中有非常大的权重是放在素质层面、心态层面，甚至是人文修养层面。看起来没用的东西，其实价值是最大化的。比如对音乐的欣赏，对这些艺术的品鉴，企业觉得到底有什么用呢？可是你在创意创新的时候，你在人文管理的时候，你没有品味的提升，其实很难从数的层面解决数的问题。所以有用是两方面：一个是当下有用，一个是未来有用；一个是员工觉得有用；另一一个组织觉得有用。谢谢！
饶俊：素质培训我就觉得有点像洗脑，把企业的这些东西灌输到里面去，是一个洗脑的地方。对于爱立信来说，怎么对于培训的需求设计这些课程呢？
郑世红：我们提倡的理念，实际上我们很少用培训，我们用的是学习。这两个词一是不太一样的，学习是主动，培训有点被动。在企业文化当中一部分，我们是说员工的职业发展，员工的职业提升，从工程的资源包括我们的学院，提供给一个平台。这个车什么品牌，多么好，油、发动机怎么样，，这是我们提供的，但是这个司机是你自己，是我们要提升的。我们会根据公司的业务发展，找出哪些是人才缺失的地方。所以最后，实际上我们学院从我们整个的发展过程来讲是一个综合，一个是近期的，能够马上帮助员工提升他的技能缺失的。那么这样保证他有用，而且是符合公司的要求。
饶俊：员工的需求您刚才也讲了，比如这个员工有的时候是半年内需要，有的时候是两三个月需要。
郑世红：每一年我们都有制定绩效的考核，然后他缺乏什么，我们要达到什么样的目标。我们做的更多的是针对行为和需求去培训。
饶俊：企业大学的运营班组的构成是怎么构成的？你的组织机构是怎么成立的，怎么去培训全国的员工们？还有需要什么沟通？
钱文华：到2009年6月份竞争上岗做红豆企业大学的校长。另外在2011年，去年的10月16号，江苏省把企业大学列入了十二五规划，红豆是第一批，还有苏宁大学。另外一条线是围绕着我们产业，成立大学之后，人才给予这一块就比较集中。
饶俊：对于运营班子，我们也是比较关心的。到底这些领导班子，你们怎么样去和企业，怎么去沟通，你们用什么醒来沟通，然后了解他们的需要？
钱文华：本身我们校长是总裁，经过企业大学这个工具来传达、推动变革，等等这个比较有效。第二个我除了财务都做过，另外一个我们的系的负责人是企业的负责人，所以在高层方面的沟通应该是通过各种会议，那么另外一方面是中层的沟通，所以相对来讲我们每个月礼拜一都会开会，所以我们交流起来也比较方便。我们内部也有一个比较方便的交流。同时我们也就一有一些调研。
饶俊：我来代表观众提问，他说我们公司有一个自己的商学院，今年刚刚起步，有一个比较困惑的问题要请教大家和在座的各位老师。在企业商学院的实际操作层面上，如何从专职优秀的讲师找到一个最佳的结合点？我想这另外一个层面就是说，到底是请的外面的专职老师的好还是内部的在前线实际经验的老师好？
赵克欣：万达的人力资源政策，它不同的是精英人力资源政策。人力资源金字塔这方面。所以中层和高层在实践中相对来说都是比较优秀的。那么从学院自己的讲师配合来做，是以内部的兼职讲师为主，都是由各个体系的高管，然后他们对业务非常的熟悉，因为我们的培训是有用这个宗旨。而且能够给我们的学员提供有价值的指导意见，并且能够经得起学员的挑战。所以高管是我们讲师的一个全体。对外部的专家学者来说，合作的主要有三家，比如哈佛大学的商学院。我们会请一些讲师来为我们比较高端比较实用的活动，同时为这些教授搞一个课题组来研究课题。
饶俊：企业商学院如何开发和设计员工的学习地图？其实这个我心中也有困惑，到底商学院和人力资源部之间怎么界定？员工发展是人力资源部的工作，那我人力资源也要搞一个人才地图，我们企业也要看员工的发展等等。
郑世红：我们既做所有的技术培训，在爱立信来讲，我们的实践是说我们的能力培养是跟职业发展挂钩的。就是我们全公司都有一个岗位的职责是什么？岗位所需要的能力是什么？岗位所需要的能力的级别是什么？这样就会根据不同的级别和员工的发展，这样我们就有共同语言的。这是我们的一个实践的分享。
饶俊：到底是商学院的老师还是人力资源总监在做这个工作？
郑世红：我两者都是。
张彤川：我在学校里三年已经培养了所有可见，实际上就是弥补学校只有理论，相对来讲比较理论化的方式，跟这个有所区别。我们是通过免费给这些老师做培训，然后在理论中遇到的问题，我们是怎么来做的，我们就围绕实际的问题来展开。因为我们从这个角度来讲，我们有特别明确地讲哪些东西一定是要培养的，哪些东西是一定不培养的。
饶俊：企业大学对学习后的效果的跟进，这个考核是怎么去跟进呢？
邰慧：其实整个的学习是一个完整的过程，从开始了解需求和学习培养的这些内容的方向，以及后续的跟踪是一个完整的过程。就是说，之后要看结果，那之前一定要有非常完整的规划，而且是很长期的一个跟踪的工作。之后在工作中，是不是有所体现，然后从工作中过了几年是不是形成了理念，所以这是全方位的、立体化的。
许芳：TCL从行为改变和业绩提升是相对比较多的沟通，测试和问卷比较容易获得答案，但行为和业绩需要花大量的时间。比如说我们在每一个课程之后都会给学员他的主管以及人力资源发本次课程的学习要点，就是他需要掌握的知识点；另外就行为改变的要具体的描述，以及行为改变之后能看到的、衡量到的一些结果。把这几个层面的可量化、可衡量的一些指标，不是发给学员一个人，是发给360度相关的人。那么他的主管、人力资源、他的伙伴看到他在这个行为上有改变的时候，会有一个渠道，向学院做反馈。同时我们也会定期、不定期地发一些提醒，比如说我们要提高人本的意识，怎么做人、感激等等这是理论层的，那么怎么做，点头示意、耐心倾听等等，人际关系的和谐、沟通等等。那么后期有很多的，他在这方面的结果做得好不好都会反馈到学院。更重要的一点，比如说我们的培训是每个月都有课，那么开课前就是在上一次学习的时候给了你什么样的改变和带来了什么样的业绩，我们学院的评优是根据这样展开的，不是你对老师满意对课程满意，而是对自己行为的满意。
饶俊：方博士介绍说，在法国人的招聘是由笔记分析来选人才。而且用这种方式来进行分析高达93%。第一，中国应该如何看待国外的做法？第二企业商学院有没有设笔记与人力资源课程。所以说实在的，在中国招聘，我猜有笔记来对这个人进行评分的可能不多。毕竟我讲起来，人力资源这些专家们对这笔记还是很认真的，中国有句话说字如人，但还是有些例外。
贾晶：确实是有一句古话叫文如其人，到底相似度有多大呢？但一定会有一个环节让他会手写，当然现在可以用电脑，为什么要增加一个有传统的方式呢？就是判断一下他的笔记和他的个性，比如和PPP有没有关联度，我们是有这方面的研究。其实你会发现不同性格的人，他在用笔的时候是不一样的，有发散性思维的人没有结构，做研究分析的人基本上是比较工整、规范的。比如在做一个AC的测评，就跟他平时的个性和风格是相匹配，所以这个是了解人或者验证人，是有一定的帮助的。
饶俊：第一，如何解决培训时间有冲突的问题？第二，如何组织企业高层领导的培训？
钱文华：我们从原则上讲鼓励业余学习。那么另外一个矛盾是讲师，工作与培训方面也有时间冲突，所以还得给调休。另外就是要周末来交流。
饶俊：有没有奖励的方案呢？
钱文华：给一些补贴，包括精神方面的奖励，评一个什么师什么师。
饶俊：好。第二个问题如何组织企业高层领导的培训？是分开学习还是团队学习，给企业运营带来的影响？
邰慧：其实挺难达到的，也要看那个高管到什么层面。因为一个企业的话，高级、中级和初级经理级的培训都是有体系的，像惠普都是从中高级到初级都是有不同培训的项目。这些项目都是量身订作的，定期都会有一些培训。像这种培训也会占用一些时间，是指的集体式的学习。但是培训还有一套网络的电子的培训，因为高管没有那么多时间去学习，网络的这种学习发挥了很大的作用。还有就是有特定的一对一的这种特别的项目去支撑的，可能根据不同的人的特点不一样。还有从高管层有集中开会的时间，比如说公司制定战略、规划的这种时间，其实在这种时间里可以由共同的学习和切磋，也是很好的一个做法，就是公司的这种研讨会总是会持续的，比如说技术的、研发的，这种会议。它一定是很复合式、综合式的学习，但是不学习总是不行。
饶俊：可能高层他的学习意识是要有表率的作用。
邰慧：其实高管本身他还要去做员工的培训，这个过程也是一个很好的学习，就是我们公司的高管都会做内训的讲师和导师，他会专门地去做员工培训，其实这个过程也是学习和成长的过程。
饶俊：针对这些准备构建商学院的企业，如何开展工作？需要准备些什么样的事项和筹备步骤是什么样的？
贾晶：如果你想创建企业商学院的话，我觉得关键要从底层开始设，我希望就是我们沈洋主席能不能在这个会议达成一个成果，这个成果是什么呢？就是我们不再探讨什么企业大学跟企业培训中心有什么什么区别，我们现在就是说，我们能不能成立一个被公众认可的、公众权威的机构，我们来建立我们自己标准，特别是刚刚今天已经很高兴地看到，有专家在研究这些指数了。那么我也是学数学的，我对量化跟指数和数学相关的东西很感兴趣，所以如果我们能有这么一个权威被认可的公众机构，提供我这个企业大学获得了某种资质跟认证的话，我觉得对指导未来商学院的建设有帮助。所以这不是一个人的工作，也是我们在座的用开放、包容的心态，把中外能够值得我们借鉴的东西吸纳过来，构建这么一个体系。以后企业大学也通过我们的认证为自己的一种目标，我觉得如果有这么一个成果，就是蛮有成效和方向性的。同时刚才主持人的这个问题，就是让更多正在建立商学院的企业为参考，少走弯路。
饶俊：就是有没有这么一个东西出来，给中小企业提供一个方向和道路，这个使命我觉得还是很重要的，有待我们在座的各位和沈总共同努力。好，时间也过得真快，一个小时很快就结束了。我想从三个方面来看人才战略的结果，第一就是培训前、培训中、培训后。培训前商学院要跟人力资源的沟通，这个很重要，第一是我们需求的培训的了解，第二是人才发展的了解。所以我们之前可能要在商学院面前对人才的发展、人才的需求，有一个盘点，只要你盘点清楚了，只要我的人到底他的长板在哪里，他的短板在哪里，针对这个来找出我们的需求。需求完了之后就是培训中，培训中就是我们怎么把外面的专家跟我们内部的精英分子们结合起来，在培训当中怎么样做到更有效的，我们的课程设计得更有效，更加有用，什么样的课程是对企业最有帮助、最有用的，符合员工意愿和老板意愿。而最重要的，我相信花了那么多钱来培训这些员工，不是为了仅仅是评讲师讲得好不好，而是培训后的跟进，这个培训到底对这些员工们，他们当中有没有行为的改变，他们究竟给企业带来的效益，这个是最重要的东西，而也是我们最关心的。我想这个是商学院怎么样去评定，怎么样去对员工培训后的行为的改变有一个评估，然后这些评估帮助员工们去改变，这才是我们商学院存在的最大的价值。所以，非常感谢各位嘉宾们，跟我们做的精彩的分享，也非常感谢我们台下的观众们非常积极的提问。求。
饶俊：其实这里面员工的需求，你刚才有讲到，有些是半年内需要，有些是两三年需要。
郑世红：包括态度、保证技能的协调。
饶俊：那企业商学院的建立，红豆集团在有很多企业，组织机构是怎么成立的？那你怎么去看待全国的员工们？需要有企业高中基层做哪些沟通？由红豆来给我们做一些解答！
钱文华：有很多不太了解红豆集团，那么我自我介绍一下！去年三百五十一个亿，这是第一。那么集团的推广这方面，走的路子战略来讲，那么围绕我们近年来这十二个字，第三个是卓越绩效。后来发展到作为伙伴关系，那么我们现在未来发展。
我是96年加入红豆的，然后开始做企业大学。另外我在11年去年的11月15号江苏省把企业大学列入了十二五规划，那么年底要成立十所大学。那么另外一条线是围绕各个产业，还有我们的财务金融系以及卓越绩效系，所以架构是这个样子，谢谢！
饶俊：中高层管理人员你们怎么去沟通？
在企业商学院的实际操作层面下，如何从专职专业的培训讲师，这个其实我想这个问题另外一个层面就是说，到底是专职的老师外面请的，或者专职老师好呢，还是请我们内部的，在前线有实践精英好。请谁好？
精英人力资源政策，它基本上是各个业态，所以无论是中层到高层，到实践上有两个方面都比较优秀的。这样的，那么从学院自己的讲师配备来说，是以内部的兼职讲师为主，以外部的为辅。都非常的熟悉，因为我们的培训体现在贯彻有用这个宗旨，那么他要反应的是，而且能够给我们学员有价值的指导意见，所以这个高官是我们讲师的整体。我们要看具体的课程，现在万达学院合作的是三家商学院，国内是来研究业态的战略前瞻性的问题，那我们是这样一个情况。
饶俊：第一个问题就是，企业商学院如何开发地图，其实这个我心中也有一个困惑，讲的是人力资源的工作。我们的能力培养是跟我们能力评估差不多的，岗位所需要的能力是什么？岗位所需要的级别是什么？那么这样的话，那么从我们是有共同语言的，这是我们实践的分享。
饶俊：还是人力的资源总监在做这个工作？
只有理论跟相对来讲，理论化的方式是如何区别，因为我们是把课件形成实践化一些内容，如讲理论的老师来讲授。那我们用这种方式直接就可以对他客户的连接，因为你从项目当中，你说我要这样的需求，我要那样的需求。当这个需求没有正规的时候，实际上我们也是把它覆盖掉，假如这件事情好了，需求没有了。实际上也造成了整体的外包系数。所以我们从这个角度来讲，我们没有特别的明确讲哪些东西就是一定需要培养的，哪些东西一定不需要培养的。
饶俊：到底企业大学学习后的跟进，学习后的考核是怎么去跟进的呢？
邰慧：以及后续的跟踪等等过程，那一定要之前有非常完整清晰的规划，然后规划的时候，实施的时候，非常清晰的实施。而且实施的时候完全落地。而且是很长期的一个结果，可能当时他学习完考试的结果没有过关，但是一个好的培训，好的一个学习，整个的过程，他就是不断改善的过程。都是一个持续的提升巩固发展。
许芳：我想这是大家比较关注的，我们做企业培训的都知道，企业培训有四个评级的层级，业绩成果这个层级，大家都会比较关注这个。那么大家都希望从成果改善以及业绩沟通，都很容易获得答案。那么后两者却是要沟通，还是能找到一些有需要的方法，去可以对后面的两者指标做一些测量，于是我们在每个课程之后，都会给学员他的主管以及人力资源，就是他需要掌握的知识点，另外就行为改变的这个要继续的描述。以及行为改变之后能看到的衡量到的一些结果，把这几个沉淀的可量化、可视化可衡量的一些指标，不是发给学员个人。那么有任何人他的主管、他的人力资源他的伙伴，看到他在这些行为上有改变时候，会有一个渠道，向学院做反馈。那么同时我们也会定期不定期的发一些提醒，简单说，我们要提高人本意识。尊重人、感激等等。那么怎么做，点头示意，结果是什么？
都会反馈到学院，也通过一些网络我们叫应施家学习这东西给你带来什么改变，同时带来什么样的业绩？然后我们学院评优是根据学员改变的业绩改善来得出的结果，所以满意度不是学员对学习的满意，对课程的满意，而是组织对你真正的业绩达成，以及你自己对行为程度的满意，这是我们一些做法和方法。
饶俊：我们现在对学院的评估，只是给个条。也讲个轻松一下！其中记者采访了笔记学方博士，来选才培养人才，而且用这种方式来。第一，中国应该如何看待国外的做法？这个搞笑些。现在中国小孩子用电脑都已经大量手提电脑了，那怎么样用笔记来建立？红豆有吗？笔记没有吧？你们对这个有兴趣吗？所以说实在的，在中国招聘。当然中国有一句话叫做什么？
他讲的就是一个写字的方式，我没有做过深入的研究，不过我们在面试也好，一定会有一个环节，让他要手写。这个是，当然现在用电脑，大多数人会有电脑，就是判断一下他的笔记和他的个性。比如说他有没有关联度，我们是有这方面的研究。其实你会发现，不同性格的人他用笔的时候做研究分析的人，他基本上是比较规范的。比如说AC的人，不是让电脑，一定用笔来写。就和他个性和他平时的一些风格是不是很匹配，所以这个很难是决定用不用的。
饶俊：但是偶然我会发现几个学生用钢笔用手亲笔写的自荐信，笔记很娟秀。我会给他一个机会。那么更多的也可以利用业余的时间，那么另外规定这个效率，那么另外一个矛盾是什么呢？
邰慧：这个其实很难答的，因为一个企业的话，高级、中级和初级的，然后到初级他都有不同的培训的项目，这个培训项目然后都是量身订作的。会进行系列的培训，每年或者是定期进行培训。然后这个培训它也是阶段性的，但实际上惠普它有非常完善的一套网络电子化学习的系统，这个其实是有很大的帮助。它很难有那么多的时间集中去学习，很大的作用。还有及时到了后面的高考的时候，一对一的特别的。可以说一种共同的学习，也是很好的一个过程。而且每年的这种会议研讨，其实是总是会持续的，有些是半年的，年度的。还有一对一的教练辅导等等，基本上是这样的。他一定是混合式的综合的学习，但是不学习不行，这是一个观点。就是我们公司的高管，他基本上会做内训的讲师或者导师，在这个过程是一个自我的成长。
饶俊：商学院开展工作需要筹备一些什么样的事项？
许芳：刚刚还是这句话，有企业大学跟企业商学院，如果你想创建企业商学院的话，因为既然来参加这个会，其实我本人也带着一个疑问，我希望能不能我们沈洋主席在这个会议之后，能不能达成一个成果。我们现在就是说，我们能不能成立一个被公众认可的、公众权威的机构，我们来建立我们自己标准特别是刚刚今天已经很高兴的看到，有专家在研究这些指数，那么我本身也是学数学，我也是统计学的博士。所以我们能有这么一个权威被认可的公正机构，评估我这个企业大学，获得了某种资质跟认证的话，我觉得对未来商学院的建设有帮助性的作用。把中外能够值得我们借鉴的东西吸纳过来，构建这么一个体系。是他们的目标，以后企业大学以通过我们的认证为自己的一种目标，我觉得我们今天的会议有这么一个效果。
饶俊：时间过得真快，一个小时就结束了。我来总结一下，我从三个方面来说，我想通过今天我们讨论的，第一就是培训前，培训中，培训后。培训前人力资源两个集一身的爱立信的，但是对于一些企业人力资源公开的话。第一是我们需求的培训了解，第二是人才发展的了解，所以我们之前可能要先在商学院之前，我们要先对人才的发展，人才的需求，未来的职业发展有一个判断，有一个盘点。我们人他的长版在哪里？他的短版在哪里？这是需求，需求就是培训。
