饶  俊  中国企业商学院院长联合会常务副主席、合景泰富地产副总裁兼院长

   大家早上好，非常开心我能来到石家庄来跟大家交流，先自我介绍一下，我叫饶俊，合景泰富地产副总裁兼院长，我自己大学毕业之后是一直在外资企业工作的，所以我算是比较早一批进入外资企业的人力资源的从业人员，我1989年就开始在外资企业工作，在三个外资企业工作。

    好了，转回正题，我举个例子说，我在安利公司时，光培训费来说每年差不多2000万人民币，那我可以做很多的课程；而在合景，我每年培训费用80万，我在安利公司每年猎头费有三五百万，在民营企业我每年猎头费就四五十万，挖一个人可能就没有了，这个也确实印证了我当时心里面对民营企业的感觉。但是今天既然已经投身到民营企业里来了，那也得了解民营企业的运作，也要知道民营企业它想要什么，用什么方法去做，当然说是像我们做人力资源的，有个特点还是不错的，那就是我适应性还是蛮强的，我们都是水做的，水性的人，适应环境的能力还是比较强的，我的习惯就是钱多干钱多的事，钱少干钱少的事。钱多可以办像万达学院或者今天早上郑博士的平安学院占地几十万平方米，一动用就是一个亿两个亿，这个是我们干不起这种事。我干的起的事就是用总裁网，这事我能干，一年十几二十万，可是我有一千多个课程的学习。这个我觉得我们做人力资源，在民营企业或者是在到目前为止还不是太宽裕的企业里做的事，那我们就可以想尽各种办法来做。当然钱是一回事，可是就算是民营企业，就算是我今天跟总裁网合作，收我的钱也不多，但是效益挺多。民营企业老板里边这十几万也是钱，你为什么要花这个钱，我想这才是我在这个民营企业里边真正的想为企业做的事情，为什么我要花这笔钱，为什么这么做，这里面就讲了我们企业的发展模式，这我也听刚才讲的柳传志先生，我也很欣赏他的这些理念。办企业，责任心、进取事业心，我们也需要事业心，而房地产行业这两年蛮惊恐的，前两年比较风光，但是从去年开始我们真是蛮头疼，国家调控非常严厉，限价还倒无所谓最惨的是限购。那合景的产品都是高端产品，动辄3万、5万一平方的这种，所以一旦限下来了，我们受限程度非常的厉害，所以说我们这一阵子房地产企业的高管的跳槽还有员工的跳槽都挺厉害的，很多时候大家不顾规则。

    其实我一个最深刻的感受，在民营企业里面老板对人力资源部的要求，最重要的是他要人的时候你必须给人，只有在他要人的时候你给了他人，满足了他的要求之后你再去做什么人才发展啊、企业文化等等他就会支持你。所以在我们人力资源的角度上，第一步真的是要满足企业对人才的需求，而现在房地产市场上的人才竞争是我最大的工作的难点，所以很多时候我在这方面的压力挺大的。当然在你满足这个条件之下你可以我们就说帮老板把人找到的时候，那我总得留住人，如果说你想留住的人经常留不住，你再不舍得找人，你的压力会更大，所以在用人方面老板虽然说不管太多，可是我自己的责任，我是做的多一些，因为我知道这帮人找来不容易，如果他们在来个一年半载就流失了那我的成本更高，我找人更难，所以在这种情况下我们想想怎么做人才的提升和发展，这个才是我在民营企业里的感受，我为什么开始做这个工作的心理感受。我们现在是去年的销售刚刚突破100亿，在全国房地产排名大概是30名左右。我们整个发展三个阶段，97年是在香港上市的，为企业制订了我们人才发展的战略。其实这阵子老板正制定未来5年公司发展的战略，我们这阵子正在做这些人员编制还有人员规划，未来怎么去做100到500亿的规划，制定的一些东西我们的战略随着老板的战略调整做一些调整，这些都是理论性的东西。

    那我来说说为什么要建立商学院，企业上市以后做了很多的规矩，开始了各种各样的规章制度，各种各样的流程，大家有没有发现当企业大的时候这些流程和规章出来的时候人性也慢慢淡薄了很多，感情少了很多，大家觉得现在做事不像以前那么爽快了。诸多的因素造成企业在发展大的时候开始出现问题，我来了之后，这三年我们尽量的合理的做这些工作，在人才开发方面我们也根据需要来开始界定我们人才发展体系，当然人才发展最重要的是说郑教授和邱博士都讲到了，配合公司战略，配合公司战略你要发展人才首先你得明确说你有哪些人才是你想发展的，这是我们建立人才发展很重要的根基，首先你自己得明确你自己公司哪些是你公司确定的人才，所以当我们在制定人才策略的时候呢这个可能是更重要的，第一先要确定那些人才是我想要的人才，所以那时候我们跟翰威特公司一起来做，对公司的高管们做了一个访谈，然后在跟老板的理念去做沟通之后，我们确定了我们人才发展的模型，或者说我们的合景人才的模型，因为合景整个公司的价值观，是用心文化，老板提倡用心的工作，用心的模式，我们整合合景的人才是这些人才，他们要有卓越的，要有刻苦的意识，要有团队的精神，这个是我们一个用心的模式，后面我们还制定了用心模式的行为模式，第一是要找出你的人才观念，你才可以胜任这种模型去挑选人才，否则的话你挑选出来的人才不是你企业所需要的人才那你后来的培养都是白做了，这个是对于每个模型，就是说资源整合，我们现在各地区域比较分散，你怎么样去能够合理的利用你的资源人员配备等等去有效地利用，是整合能力。

    我也碰到了一些瓶颈，原来我们可以有一些培训在广州，工作人员也好，技术人员也好，管理人员也好，他需要培训的时候都可以广州公司来培训，可是后面这些经营逐渐扩大了，我开始发现有些瓶颈，我们不可能没有办法再把这些人召集到总部来培训，或者说我也没有这些经费让员工们召集过来，可是员工在我的心目中，员工进来之后你总得让他成长和发展才行，一个是他的薪酬，这是一方面，另外一方面在企业中能不能学到东西，能不能有所成长。我们经费有限，那时刚好在一次聚会的时候碰到了沈洋，当时跟沈洋总裁做了一个沟通，发觉这是一个蛮好的让我去推动我们学习文化或者学习新组织的一个平台，这可能是作为一个平台来用，所以我当时因为我们对员工有了一个测评，我也知道我们的员工有哪些跟我们的差距我没有找到，找到之后，去哪里找课程来做这个培训来体现我们的差距，这是我们下一步要做的工作，这时候我采用网络商学院。我觉得网络商学院是我们比较合适的一个方式，所以我们开始使用这个，当然我们在开发了网络商学院之后，我们怎么推进员工的学习，这是我们建立商学院最重要的目的。在这里我谈到了另外一个话题，就是我在考虑这个问题的时候，网络商学院的院长是我自己兼的，这倒有个好处，因为我自己是人力资源的负责人，所以我对人才发展会看的比较清楚，但是像真正的像平安的郑博士讲的问题，就是商学院和人力资源之间大家怎么配合的问题，这里我想谈谈自己的感受，我也接触了一些商学院，上次在深圳会场的时候大家有很多问题，到底商学院和人力资源部之间这个工作的界限和工作的交集点在那里，怎么做好商学院怎么去配合人才发展，其实在企业里面做商学院，特别是民营企业或是私人老板更加明确，他投资进去的东西是一个回报，在民营企业中培训是员工的福利，培训是员工的一种福利，员工是觉得我在你这里工作了，福利是我应该拿的，所以呢我拿着你的福利我可以给你做事，工资我拿了，福利是应该给我的，当你把这个培训当做福利员工是不会珍惜的，有些时候他怎么说，我为什么没有培训呢，福利就是福利我享受了就是，不一定有回报的，我支持的观点是说培训是一种投资的，作为资本家来说当我有投资的时候，投资是讲究回报的，所以我想在民营企业里面老板的观念是投资在你身上的任何一分钱我都要赚回来的，所以我也经常跟商学院的同行沟通的时候讨论说公司花在员工身上是要有所回报的，可是你怎么样去计算员工的回报，怎样看到员工的回报，怎样通过培训真的提升员工的能力呢，这是我们建立商学院真正有用的地方，老板也支持你商学院的建立。
    在总裁网上，我们是有一些课程，主管级每年有两门是必修课，还有若干门的选修课，这些课程每一年都要学完的，有一个朋友也在讨论，他在网络上学习是比较自由的。如果他不学怎么办，有跟踪学习系统，他每天上课学了多少时间，他有一个报道的时间，每个星期看一次学习的状况，比如说我的以后的主管有两门课是要学的，必须在五个月之后学完，一个星期，如果发现这个星期你在上面学习的时间少于两个小时，或者说少于我们刚定的标准少于一个小时的时候，我们会给你一个提醒，如果在两个星期你在上面学习少于两个小时我们会一封信给了你自己，还有一封信给你的老板，让老板也关注你没有在学习，当然我们也很忙，一个星期一个小时，不算过分吧，这个系统是在家里可以上网的。

    我今天是按照我们培训管理体系，我们在系统上面，这个是我们公司内部的系统，根据总裁网的一些信息我们做了一些课程，这些课程学员等等这些我就不再详细的讲了，在上面整个学习各种各样的统计都在上面，这样就便于跟踪我们的培训结果，那整个做了一个分类，人力资源网络上的学习我们做了六大模块和42个分类，每年大概是1000个以上的课程，这个就是我们花了很少钱做了一个大事，这就是通过员工的学习来推动员工的成长，我们在整个网络学习方面，我们所用的方式在公司内部，目前，大概每天有30多个员工在上面学习，到现在每天30多个，而且我们最后因为我也是人力资源的负责人，我还是有一个优势，用一些行政手段来让员工去学习，我们规定主管级如果你今年的你的评核你的奖金有10%是跟你的学习挂钩的，你这两门课程没有学完，我在年底真的是要扣掉你10%奖金的，员工是比较心疼的，这也算是我们逼他去学习，结合我们的评估系统和绩效管理系统去督促他的学习，这也是我们在学习体系，跟绩效挂钩，用这些方式逼迫员工去学习，这个是学习的一些成果。

    培训之后的四个跟踪程序，第一可能是靠他的反映，第二是他回到工作岗位上的他的表现对他评估，第三是他的工作跟他的实际工作有没有反映出来的工作效率提高或者工作改进呢，第四是最后是他整个人的成长，现在开始做了一个四步的培训后的跟踪的系统，这个是我们在做，我这里也是能够希望跟各位沟通交流，能够有机会也是向在座各位你们对于培训后的结果的跟进，你们有什么好的方法需要跟大家分享，说实在的在我们头疼的问题，包括老板。有时候民营企业也有够麻烦的或者不光是民营企业、外资企业都有麻烦，有时候老板会急，总是说培训完了之后应该会有效果啊，我举个例子，我们做了一个管理培训，然后过了二个三个月之后，老板说培训没有用啊，他还是这么乱啊，那这些可能就是老板不满意的地方，再加上民营企业的老板他心里又比较急，这钱花出去总希望有比较快的回报，或者说你培训完了一年，他觉得你没有太大的改变，之后他开始对你的培训有怀疑了，所以你的培训，你的商学院在民营企业做不好的话，这个结果是最重要的，所以说我们在培训之前有一个评估，你比如说，今天要开一个十天的管理的课程，全公司的人报名，这十几个学员或者二十几个学员报名，我们他上课之前，先跟他的老板做一次沟通，老板，你觉得他在这个管理方面有什么弱点，那些方法他很差，举几个例子告诉我，那我自己也做一个测评，对学员我们也要做一个测评，看看你的弱点在哪里，好，培训结束之后，我们会不断的一个月两个月，三个月不断的去跟进，看看他到底是不是做了这件事了，之前你老板说的你的这些弱势，你的那些缺点改进了没有，你自己觉得你有没有成长，你自己通过这个学习有没有觉得有用，我们会从两方面得到这个反馈，一方面是他的老板得到反馈，一方面是他自己对自己的反馈，第三我们再通过测评来对比一下前后的。

    这也是我今天说的内容，大家有什么问题，可以问我，我们可以进行探讨，再一次谢谢各位。