邱昭良  中国企业商学院院长联合会研究院副院长   组织学习与发展首席专家

    不论是培训的理念还是培训的实践，包括期望值度，都已经到了一个很高的战略程度，但是在座的可能有些企业做的也是相当有规模的，也有自己的商学院或者是比较成体系的一个培训的系统，但是也有一些企业可能属于刚刚起步，或者在不断完善的这样一个状态，所以我想，今天我就从一个更好的案例，从组织学习发展的角度来看我们到底做到什么程度，真正以人才的战略的落地来推动企业的成长和发展。我今天的重点讲三个问题和八个建议。第一个问题是说，你的这个企业有没有企业战略，要不要企业战略，实际上我相信这个答案是毋庸置疑的，但是我想简单的剖析一下，如果说你的一把手没有意识到你必须要有的战略，人才战略，今天所有的话题对你来说没有根基，因此我想作为一把手，这里面有两个建议。

 

    首先是你要真正的重视战略，这个我想很多企业家朋友，尤其是可能处于规模不是特别大的情况下，可能觉得这个战略是一些大企业或者说书面报告，对此缺少一些认识，实际上我觉得你不论是刚刚创业的一个小企业还是有相当规模的成功的企业，没有战略事实上你就很难有成长和发展，第二个是在制订战略的过程中，往往忽略对传统战略规划的一个误区，就是把人没有给予他足够的重视，所以我觉得企业家在这方面是我想提的第二个建议，就是把人纳入到企业战略设定的范畴当中去。

    第二个问题就是人才战略如何落地，比较简单的讲一下，重点是结合几个企业案例给大家剖析一下我们到底怎么样把人才战略落到实处，这里我有三个案例，后面再详细讲。第三个问题就是企业商学院到底怎么规划和建设，我觉得这也是大家非常关注的问题，虽然后面我们还有其他的专家，包括其他的嘉宾，也会给大家讲，培训中心和商学院到底是什么样的一种关系，怎么样过渡，但是我觉得如果说你感兴趣的话，我想简单来谈谈商学院的规划和建设，这里面也有三个例子，所以加起来就是三个问题和八个建议。

    接下来看第一个问题，郑院长他的分享，平安之所以能够在如此短的时间内发展的非常好，其实根本在四个因素，一个是有非常清晰明确的企业战略，实际上在企业的成长过程中，我发现对于战略虽然是生死攸关，但不是所有人和企业家都特别明确的重视。战略这个词，大家不要理解成书面的报告或者咨询公司做的一个项目，战略不管你是清晰的还是模糊的，不论是停留在你个人脑子里对企业发展的认识，还是一个团队的共识，他都是企业经营和发展里面不可或缺的一个重要职能，换句话说当几个兄弟朋友想去创立一家公司的时候，其实你们当时酝酿做的那些工作就是企业战略，我的公司怎么样定位，我做什么样的客户，做什么样的产品和服务，有什么特别的东西跟竞争对手不一样，那么我怎么样创造价值，怎么样获得持续不断的发展，人怎么招起来，市场怎么打开，所有的这些东西其实都是战略的范畴。企业家根本的职责就是要规划企业的成长和可能潜在的风险，我怎么去解决它，因此，很多企业如果没有这样的一种规划，那么在企业成长的过程中会遇到这样那样的问题。企业家具有什么样的视野，什么样的能力，能不能不断挑高你的目标，实现你个人的能力的成长，这就决定了你能不能不断引导企业的发展，你的水平有多高，那么你的企业潜能就有多高。所以企业家是企业成长里面非常重要的一项因素，可以说息息相关，但是在企业成长过程中面对这么多的挑战，实际上很多企业表现都不好，有大量的数据证明企业的寿命，还不到成年人平均寿命的一半，包括中小企业寿命更短，最新一项在2010年12月发布的比较系统可信度比较高的研究显示：，中小企业平均寿命只有3.7年，比2009年的数据要好一些，延长了0.8年，但是还是很低。我们要思考背后的原因是什么，找到去克服他，国外有一些学者对企业为什么做不大，对几千家企业，包括大的企业，包括成长中的企业做了一个分析，具体的原因有很多，总结出来一般可能是外界的因素，竞争的因素，或者是商业环境的问题，但事实上发现不是这样的，增长停滞的主要原因，87%的原因都是内因不是外因，环境的因素只占13%，内因里面更重要的可以分为两大类，一类叫战略因素，另一类是组织能力的提升。在战略方面有很多很多这样的问题，有的表现说，你自己过高的估计了自己的优势，摊子铺的很大，实际上你的核心能力没有完全或者是牢固的树立起来。摊子铺的越大，风险越大，管理的复杂度越大，企业倒掉或者陷入成长停滞的可能性也越大。所以这是第一位因素占23%，我们现在在中国市场经济快速发展的过程中，遍地都是机会，名企的企业家，因为你有企业家的精神，看到一些机会就想把他做起来，看到钱就赚，不断地去铺摊子，而这个恰恰是导致我们名企大而不强或者是陷入这种长不大的一个非常重要的原因。创新管理的失败是因为你没有能够准确的根据环境的变化迁移到新的里面去，过早的放弃核心业务，还有其他的等等，战略性的因素占到了70%；而这个组织因素，包括人才储备的匮乏，那么实际上单个因素来讲，他也是比较靠前的，排在了第四位；人才储备匮乏，还有组织设计的问题，董事会的问题等等，导致企业发展陷入了停滞，也是第二重要的因素，所以企业要想持续的成长，从根本上讲就两大主题。这个就是前阶段在鼎信智业的年会上，我也给大家分享的企业成长的战略机制的设计。从系统思考的角度来讲，中国人讲一阴一阳谓之道，一阴就是我们要指引提高我们自己的能力，一阳就是推动企业的成长，因此我想其实这两块就是一阴一阳，一个是持续不断的提高我们的能力，再一个就是不断的推动企业的成长，应对各种变化包括创新变革然后战略发展。而这两个主题，无论是企业的战略还是你提高能力，就像刚才我们讲的两大因素，战略因素里面其实跟人有很大的关系，组织因素里面，人才储备不足也是直接的相关，都离不开人才的战略，而人才的战略也是依靠企业商学院这样一种方法来构建，所以企业商学院实际上是推动企业人才战略落地继而推进组织持续成长发展的非常重要的战略性的举措。

    柳传志曾经讲过，中国企业要向巨头来学习战略管理，没有战略明天你就吃不上饭，而如果战略不合理也许今天就得饿死，企业家必须高度的重视战略，谁能够预见未来，谁能够就占领先机。用我们老话讲，叫凡事预则立，不预则废。就像孙子兵法里所讲到的，你在真正人马开动起来也就是企业工作起来之前必须要先经过一个妙算的过程，而这个妙算就是做战略的谋划，妙算这个程序里面得算多者获胜的几率就大，得的筹码比较少，算筹比较少，那你成功的几率就比较少，所以孙子兵法里面说真正的善于打仗的人，善之善战者不是一些百战百胜的人，而是未战而先胜，就是我还没打仗，我就觉得我必然是胜的了，因为我各方面筹划都已经得当，各种因素都已经想好了，然后只要资金到位你推进就行了，资金到位过程中再加上我们一个动态的调整。所以企业其实就是这三条，你有一个对的好的系统的筹划，然后一系列分解的动作，就是妙算的的过程都想好了，然后就去执行，执行的过程中加上有效地反馈，这样企业就能成功。因此我们讲你的企业，各位企业家你到底有没有人才的战略，你是不是真正的重视战略，这些问题都是需要我们扪心自问的。为什么我说很多的企业在做战略过程中存在一个认识上的误区呢，在于我们传统的企业战略体系里面，他们会把其企业分成战略体系，包括公司战略，业务群的战略或者是支撑的配套的战略，职能战略里面我们重点就是人力资源的战略还有技术战略这样一些因素，这是一般公司的战略体系，但是在这里面实际上我觉得按照金字塔这么一划分，好像人才战略的重要性就没那么大，但是我觉得这是认识上的误区，我给大家分享联想的管理实践就能看出来人到底在战略是一个什么样的位置，第一个是柳总有一个核心的、会干活的管理企业的思考方法，就是管理三要素，其实管理三要素全部都跟人有关，为什么这样呢？第一个搭班子，直接跟人相关，第二个定战略，肯定是人来定班子，这个班子的人来定战略，这里面就是战略会谈，达成共同愿景，然后大家有共同的目标就是车到底开到什么地方去，这个实际上也是跟人离不开的，第三个是带队伍，柳总的核心的管理思想、管理体系方法就是人，人是整个企业的核心。三要素里面哪一条都离不开人，那么今天我们来看具体定战略的方法，我告诉大家，具体定战略的方法也是要把人作为战略核心的环节，联想定战略的所谓战略七步法，从愿景开始，愿景就是你们这群人进入公司到底想走到什么地方，到底想干什么事，最本质的是讲我想成为什么样的人，我想干什么样的事，和企业家的个人远见是相关的，跟团队的追求是相关的。有了愿景之后呢把他细化为目标，实现我们愿景和目标的战略路线，路线制定后细化为具体的执行步骤，这里就包括人的关系，接下来就是看，各方面的人是不是到位，如果人没有到位，柳总说再好的业务他也不会去做，这就是把人放进战略里考虑，接下来就是把个人管理变成组织管理，变成绩效激励和考核。接下来我想跟大家分享柳传志特别的观念，一般人我们对战略还有一个误区，就是以为战略就是制订战略，但是其实包括他讲的三要素里的定战略，战略的过程中其实我告诉大家他本身就包括了执行的因素，本身里面也有执行的成本在里面，已经细化到了具体的人、激励考核、组织机构，然后还有持续不断的调整，定战略不止是确定战略而已，本身就包括战略的执行，他是一个动态的过程，这是联想在实施过程中，定完主体战略以后接下来做的就是专门有人力资源战略，就是这个公司确定了联想控股的中心战略，根据公司的实际愿景、价值观确定了战略就是人力资源的战略规划，这个就是联想专门请的外国的咨询公司来进行协助，但是主要的工作就是以联想人为主的。从联想实践来看，他们第一在战略过程中就把人作为一个核心环节考虑进去，其次明确完中心战略出来后，马上就进行相关的人力资源战略，联想的实践可以给我们一个很好的回答，因此这个地方给企业家两个建议：一个就是真正的重视战略必须对战略有一个正确的认识，把人纳入企业战略设定的范畴，无论是在制定战略中还是要有专门的人才战略来进行支撑公司战略业务的发展和实现。

    第二个问题，人才战略，我相信很多企业没有明确的体系化的人才战略，第一关先去补上功课，第二步你有了人才战略，怎么来落地呢，人才战略的落地实际上至少有四个方面的最佳实践。国外的一个大型的计划，研究了数百家取得成功的企业和失败的企业，成功的企业怎么度量呢？主要看企业的成长率、利润率、市场价值等，失败的企业也是这四个方面，优秀的都是成功的，凡是四个方面成功的都是非常优秀，表现好的都在70%以上，最低75%，而这些差的失败的企业在这四个方面基本上50%都不到，这里面有哪四类呢，第一个就是企业人才战略一定要尽可能的选拔内部人才担任中高层的岗位职位，这是一个非常重要的研究，我们很多的企业家，不得不用空降兵，为什么呢，你看现在的人，想发展，但人的能力已经不足了，或者是思维观念，能力评定各方面的问题而引进空降兵，引进空降兵没错，但是成功的长期持续发展的企业更重要的必须要内部持续不断的培养人才尤其是中高层的人才，空降兵失败的几率很大，而且内部人才培养的中高层的干部，时间越长对企业成功的贡献就更大。为什么要建立一套完整的人才战略体系尤其是中高层的领导力的计划，这些都是非常重要的一个实践；第二个是要设计并持续推动一流的教育培训计划，这一点我相信我们今天的主题就是这样的，而你上面要有尽量选拔，没有第二个那么你第一个很难支撑；第三个就是要用最优秀的员工做有挑战性的工作，第四个就是高层主管要密切参与培养和发展新人的工作，这里边包括人才的招聘和引进，人才的招聘，联想的做法是什么呢，叫做降格使用法，以前柳总有个提法叫做扎鞋垫理论，来了一个新人，我不能一开始让你做西服，因为西服很贵，做坏了怎么办，先从扎鞋垫开始，然后再学着做裤衩，再做裤子，再做西装，大概是这么个过程，但后来发现尤其是做多元化业务的时候太慢，再说那些领军人物已经很不错了，上来再扎鞋垫有点慢了，那就加速，先做一个裤子看看，反正有布料浪费了也不害怕，给你做个裤子一看还不错，手艺还行会干活，然后直接来做西装，所以降一格或半格使用，然后考察完一段时间以后马上就提拔，高层主管一定要参与发觉包括重点的考察，既使是拟定的空降兵，你也千万不要说招聘新人是人力资源部的事，人力资源总监的事，培养新人都是培训部的事，如果让他们去做，他们没有你这么高的战略定位和远见，包括重视的程度，实际的效果就会大打折扣，大打折扣的结果就是阻碍了你企业的成长，这就是战略落地的四个最佳实践。最大实践前面郑院长讲的一句话我也非常赞同，这个跟你是不是设立企业商学院没有关系，即使有了企业商学院也未必能把四个最佳实践做好，如果没有企业商学院也不是说做不好，企业商学院实际上对于我们四项挑战、四项最佳实践来讲是可以起到直接的促进作用，换句话说，你如果建立了企业商学院对四项人才战略落地的最佳实践来讲起到了直接的推动作用，好比说在选拔内部中高层干部的时候大部分企业商学院都有领导给你开发计划、高层领导力这样的一些项目或者职责，他会直接的来推动，再有人才的选拔和培养，这个重点来看哪是后备人才、高级人才，他会通过学院或者是自己新学期的项目表现出来的各方面的能力。企业大学成了干部施展才华、培养未来的领军人物的黄埔军校，那么人才培养体系也是一样的，员工发展，郑院长他会讲，实际上就是说，你对那些高级员工和优秀员工给他们设计职业发展目的和学习意图推动他们轮岗、去接受新的挑战，不断地发展他们的力量，都会起到直接的作用，还有其他的各方面，像高层主管来参与发掘新人的工作，新人的文化体系，企业文化的研讨，管理者作为内部讲师直接的来参与人才的选拔和培养，这是企业商学院在人才战略里边起到的一种系统支撑的作用。

    我跟大家讲一个例子，联想的控股的做法，联想控股他在09年明确了中期战略以后，先做了人力资源的几部分。业务在内包括了我在农业领域到底应该怎么去做；在化工领域到底应该怎么去做；在现代服务业里面怎么去做，都是一个业务群和业务板块的战略，他同步做了人力资源的规划，接下来他复建了联想管理学院。公司领导觉得要想支撑我们的人才战略和公司的业务发展必须要复建联想管理学院，让一群人专门的来设计和运行这套东西，然后推动人才战略的落地，所以就是复建管理学院，然后联想管理学院复建以后规划的业务模型就是以管理文化的传承为核心，以人才的融入和成长为重点，推动人和组织的共同发展。对他的领导环境，还要提升人才的能力，还要传承文化，这是他的核心的宗旨和使命，这个宗旨和使命归根结底必须要实现公司的战略中期目标和可持续的成长，这是联想的实践。

    接下来我想跟大家分享一个万达学院的实践，我在那里担任了副院长也参与了整个学院的战略规划和运营。这个案例是非常好的，一个是怎么样支撑快速成长，然后是人才传承培养案例，何况他也是通过企业商学院的方式来运作的，万达之所以要成立万达学院实际上是源于王健林董事长在09年公司集团年会上的一段讲话，他说在万达的发展过程当中，组织的短板是不断变化的，而现在和未来一段时间以后组织的短板就是人才。本身我们这个社会、培训机构也没办法完整的来满足企业供应的需要，因此这个人才的培养必须要靠自己内部的培养，所以王健林董事长要想真正解决人才短板的问题真正做好培训只有靠学校，万达学院是非办不可。他说我相信万达学院的优势在五年以后就会显现出来，希望力争10年的时间变成中国一流的学院，这是董事长的远见，而这种远见是源于企业的发展，直接把企业的发展跟人才的发展做了一个挂钩，那么接下来就是2009年年会之后，2010年进入了筹备期，花了一年多的时间来筹备，公司投资了7个亿在廊坊选了200多亩地建立了一个很大的很漂亮的校园，整个学院的编制是150人，整个教学的人员是50几位，每年的运营维护费用在9000万左右，比平安金融学院运营成本还要高。院长带着我们反复的念叨这句话，说这个钱花的值不值，然后我们就讨论学院的定位怎么样做到有用，我们说的学院的定位就是研、修、学，研就是研究企业重点问题，直接跟组织的发展，跟业务的绩效挂起钩来，修就是快速的把研究的东西变成组织发展的建议修复组织的短板，学就是带回来学习和提高，培养人才。万达学院实际上不仅仅是人才培养的学院，他实际上跟业务、跟企业战略是紧密相关的。人才短板有这三个方面的问题，第一个问题是每年有1万名新员工加入，有的来自企业有的来自社会，他们对万达的制度、流程、规范都不是很了解，所以执行起来就会遇到各种各样的问题，因此怎么让新员工快速融入了解万达的制度和流程，这是我们学院面临的第一个挑战，如果能快速的融入就能缩短这个短板，为此我们要进行培训，要进行考试，干部也要进行上网的认证，这是我们第一个解决人才短板。第二个是具体的行为准则、价值观念也是造成企业人才摩擦，人才流失很重要的一块，包括万达企业文化怎么进行传承，所以企业文化也要进行培训和研讨，来进行建设共同的价值观；第三个是每个员工进入万达，工作节奏很快，所以大家都有各种各样的困惑和实际中的问题难以解决，因此我们要搭建起经验交流的平台，让大家能够快速的共享实践经验，解决难题，群策群力去解决问题，大家参与这个学院都觉得能够迅速的从别人身上获得一些经验，并且对自己有很多启发能够解决个人的困惑，这是我们从组织短板、人才短板的角度来讲三个维度一个思考来规划学院的定位和服务产品，那么接下来就是组织问题，组织的问题主要体现在万达每年开发接近20个商业广场的项目，每个项目都有很多很多，他叫模块化管理。有很多的问题，这些问题有的是推不动，同样的问题重复出现，有的是同行挖角，人才不断流失，有的是经验知识需要沉淀需要修补组织运作的这些流程，这些规范这些工作指引，重点是把人才资源结合业务和项目来去作支持管理，这是万达学院非常重要的一个规划，这里面讲的在院长指导下，他的题目叫天网，所谓天网，就是说搭建起一个经天纬地的这样一个网，这个网包括很多的项目，每年都有新建的项目和建成的项目，有各种各样相关部门，有项目管理公司，有各地商管系统负责招商的、财务的，成本啊等等很多，此外每个项目都有很多的节点，我们要把这个东西支起来以后我们就能把这些项目的经验挖掘出来，所以我们来积极地，让每一个干部都成为一个研究者、成为一个知识的贡献者、都成为一个知识的创新者这样的一个角色，我们也有些教研方法，像内部组织法就是干部群策群力来解决问题，此外研究出来的东西我们作为案例库、管理借鉴书、工作指引或者是部门的规范，对于干部的研究，我们也会作干部的推荐报告，接下来这里面就包括储备干部的培养，行业理论体系的梳理，最佳实践经验的整理等等。这是整个万达学院的规划，基本上以实体的面授和在校园里面的研究为主，与此之外我们还有很多网络学院，搭接起一个没有物理的隔墙的支撑体系，这是万达学院的实践，用我的建议是，第一，一把手亲自主抓人才的开发工作，这个我觉得是非常重要的，你不要把职能授权给人力资源部或者是培训部，你要主抓；第二个是要不要设立企业的商学院，其实需要根据企业的战略发展阶段与资源的筹建这些因素综合来考虑，第三个就是无论你是不是设立了企业商学院，都要指定专人或团队投入资源进行人才开发的规划与实施。这是我说的人才战略怎么落地给大家分享的两个企业的案例及一些建议。

    最后一点就是简单的把企业商学院如何规划和建设给大家分享一下，这块其实我想从两个方面来看，一个叫上联战略，就是企业商学院的定位必须要服从和支撑企业战略的发展，这个我们从万达学院、从联想管理学院都能看出来，第二个就是要下联业务，就是落实绩效法，要成为组织学习发展的引擎，这是企业商学院的核心功能，具体的方法有很多。这个我举的沃尔玛的例子，实际上联想的例子也是一样的，那么就是说，我们首先要明确企业的战略，有了战略以后我们要分离出来战略的执行，我需要具备哪些核心的能力，这个核心能力完了之后呢？我们梳理出来学习的地图，到底我需要哪些能力，哪些能力具备了，哪些没具备，怎样去获取，怎么样进行分析，这是战略分解落地的模型，也是商学院规划分解的一个思路，具体来讲这里面有很多的说法，我个人认为企业商学院的定位是需要有四个方面功能：一个就是推动组织的创新、战略和组织的变革，这是第一个功能，像这个就是非常典型的表现，还有就是要做知识管理，万达学院就是做了一个探索，要注意人才的培养与开发，这个我相信就不用再细讲了，还有就是做企业文化的传承，这是企业商学院的定位，下面我想在这个基础里面其他的几块我就不细讲了，重点对知识的管理和人才的开发培养稍微做一点介绍，再花几分钟的时间。一个是我们要规划组织能力，我所讲的组织能力就不止是个人能力，请大家记住这一点，那么个人能力现在是很多企业商学院包括企业培训部抓的重点，那么领导一个项目大部分都侧重于培养领导者个人的能力，但是我觉得个体能力其实只是组织能力的一个基本的单元或者要素，你还要去培养协同性，就是1+1这个“+”号很重要，怎么样能算是第一人呢，每个人能力都不是特别强，但是我们能做出一个优秀的团队来，这是学习组织里面非常重要的一个核心的环节，就是团队的学习，团队的协同，此外还有一些环境，我们进一步可以把每个因素进行分解，像个人能力你可以按照领导力、管理能力、执行力这里讲的有些职业术能，专业技能啊这些东西，管理能力、领导能力这些都是按照不同的岗位按照不同的层级分级分类来进行搭建HR培养体系或者各种体系，而这种组织的协同就是利用行动学习法或者群策群力或者是其他的一些方法，那么能够让大家提高协同的效力。而企业商学院也要在维护一个良好的环境方面那么下一个功夫，让个人能力和协同能力能够发挥出来，因为时间关系在这个地方我就不再详细的展开论述了。那么接下来我特别想听听这个知识管理，因为知识管理很多的企业大学在做，也应该做，但是没有旗帜鲜明的提出来，或者放到战略高度来进行考量，我认为知识管理是企业大学的一个核心指导，这个主要是从企业大需的产生、运作、发展都能得到一个印证。企业大学的职能，他里边有一些提法，所谓拔毛，就是干部的能力、经验从个人的知识、能力转化为组织的知识，雁过拔毛，每一个干部都是一个研究者，现在就是镀金，就是把好的经验啊，好的工作规范啊，让你内化能够掌握。我们当前中国的企业大学在知识管理方面存在很多的不足，很多企业知识管理部门和企业大学是分开的，也没有意识到这个知识管理的利益和价值，很多停留自发的状态，没有从战略和组织的高度系统规划知识管理的体系，知识管理在应用中也存在诸多的挑战和误区。企业大学的知识管理企事业存在一些发展的趋势，包括系统化、个性化、战略化、前景化、社会化，有机会的话再跟大家深入的交流。

    最后我想跟企业家朋友再提三个建议：第一个企业商学院一定要进行正确的定位，系统的规划，这个就是要根据你的上联战略下联绩效这个角度去进行考虑；第二个建议就是企业商学院一定要高度的重视知识管理，第三个是企业商学院要成为组织发展的引擎。那么顺便最后结束语送给大家三句话，第一句话未来持久的经济优势就是能比你的竞争对手学习的更快，学习也是企业持续成长的根本途径，而创建学习组织是推动组织发展的不二法则，企业商学院是建设学习组织重要的途径和战略举措，由于时间关系，我今天的分享就到这里了，谢谢大家。