郑舜文 院长联合会副主席、平安金融培训学院副院长
各位嘉宾，各位同仁，大家好！
今天要跟大家报告中国平安这家公司的培训和这家公司的战略是怎样结合在一起，这是一个案例的分享。
中国平安现在是一个很庞大的企业，内勤员工有5000人，销售队伍有接近49万人，去年的营业额接近2900亿，总资产规模已经达到了2.3万亿，中国平安在世界500强里排在383位。但是我要强调的是，从1988年成立到现在它还很年轻，才24岁。他在刚开始创办的时候是一个中小企业，它只能说是一个小微企业，只有一家公司，员工只有3个人，逐步发展到现在，全国有4000多网点。所以说如果它能从一个小微企业经过24年的发展，最终成为一家颇具规模的企业。这里面有结合我们中国的政策，政府的扶持、经济的发展和很多外在的因素，更多的是结合它内部的一些运作而产生，它是一个庞大的机制。所以没有人能说中小企业、民营企业不能发展壮大，完全根据的是你怎么想，你怎么样的一个体制，你怎么样一个机制，你如何去运作，会产生很多不同的结果。
平安是从保险起家来逐步的发展成为一个证券、资产管理、银行综合性的金融公司，目前公司三架马车的业绩排名在中国金融界来讲还是非常靠前的。这里头完全跟战略有关，完全跟人才的培养有关。所以一个企业的发展能不能稳健的前进、快速的前进，跟体制、思维、机制、人才培养、培训平台是有关联的，跟你是不是有商学院没有关系。中国平安金融培训学院，不是一开始就成立的，也是到2006年的时候才组建的。那个时候公司的资产已经到了1千亿，公司的利润已经到了100亿，员工也到了8万多人，那么必须要有这样的一个组织体来培训，需要更有体系、更有规模、更有方向性，所以成立了平安金融培训学院。平安一开始也是有培训部、培训中心，也在做人才各方面的培养。基于平安整个集团的运作和架构，在集团的带领之下有各个专业公司，有共同资源，所以就造成了这家公司运作起来非常的复杂，他的产品线非常多，所以它从小到大、从简单到复杂，这里面就充满了很多不同的机制和体制。
先说企业文化。平安的团队协作文化非常强，会产生彼此之间的兄弟部门、兄弟公司或者对客户服务的意识、服务的机制，产生了服务的文化，是这样建立起来的。市场竞争很激烈，中小企业能不能引领市场，能不能一直跑在前面，需要让所有的员工有一个向前看的思维，产生领先文化。如果促使员工有这样工作的驱动力、价值观和这种自我实现感，这就涉及到员工的工作价值。反映了公司的工作价值目标，产生了价值最大化或者利润目标的达成，这涉及到价值文化。企业的发展在某些阶段来讲，人力必须要思考，我们的文化底蕴在哪里？我发现大部分的人是用嘴巴说出来的，而在平安把这个变成日常的行为和流程以及机制，所以在中国平安有非常鲜明的企业文化。
再说平安的战略，在2000年的时候就定出来了，要成为国际领先的中国金融集团。到目前为止，平安的战略还是要成为国际领先的中国金融集团。所有的分公司，所有的职能部门，紧紧围绕战略的实现，来分工协作。通过培训，让平安员工和干部清晰的知道平安的战略是什么，平安的策略是什么，实现战略的具体的方法和技能是什么？所以你回去问你的公司，你公司的战略是什么？他要说两个三个，那只能说你公司没有焦点，平安只有一个，十几年不变。所以很多人会好奇中国平安24年的发展会这么的快，因为我们有清晰的战略。这24年的发展中有许许多多的因素致使我们很多的弯路，碰到了很多的困难，一路磕磕碰碰的走过来。最后我们总结出，中国平安24年的发展关键在于方向。它非常有远见，确立了战略目标。一旦我们的战略目标确立了，平安采取的方式就是一步一脚印，保持耐心，直到它实现为止。有很多企业会经常变动战略，可能原来的战略是清晰有效的，可是没有耐心，又改变了，所以弄得员工和公司的领导们不知道发展的目标是什么？没有了驱动力，没有了价值观，那么你没有一个很明确的战略目标，你自己都会不知道怎么去做，人才怎么去培养。
第二要有一个非常清楚的执行力。你有了战略目标，你就要执行，实现你的战略目标。执行力是比战略更重要的，战略是一个方向，执行是一个方法，所以一个公司要有明确的方法和策略，或行动纲领，有正确的方法，明确的方向，你的路再远，你也走得到。平安就是这样一个理念。方向是明确的，方法是正确的，那么在发展的过程中不断的结合环境的变化，不断的去修正，不断的去纠错。方向是明确的，方法只要是正确的，保持耐心，做好各方面的平衡建设和支持性的工作，一步一脚印，路再远也能走到，所以执行力非常的重要。但是执行力不是这么简单，一大堆你们只要说的出来的现象，平安都出现过，所以平安不是多么了不起的公司，他也是纠错中不断向上发展的公司。所以领导层也不断的在总结问题，他知道战略是清晰的，为什么不能够实现，实现的这么困难，发现是执行出了问题，执行出现的最大的问题是你没有告诉员工实现的方法。过去在平安发的红头文件、发的告知、发的行政通知，他只是告诉你文件的精神，并没有告诉你怎么做，作业指导书、工作流程、表格、数据要求，他并没有太多的谈到这些东西，所以红头文件规矩、规定一大堆，发来发去的，分公司拿到了这样一个要求和规定的时候，“望尊重执行”。那怎样执行是正确的、有效的、符合上层的绩效要求的，没有交代清楚，就出现了上有政策下有对策。我们不能说上面不对，可是你没有告诉他策略方法是什么，你只告诉他规定是什么，所以我们关键的问题在这个地方。因此，我们就开始把制度建立在流程中，可是流程是靠人的自觉去执行，怎么样能建立起标准化、制度化、系统化、职能化这样的工作流水线呢？那就是很关键的了。一个公司的成长，领导要做的事情非常多，你如果没有把这样的一个细节抓起来，那会很麻烦。我们现在就能用科技的手段和这样的一个平台，将流程写进系统中，使流程系统化。如果贵公司把这个建立起来，你公司的执行力就上去了。最重要的是执行的过程和周围的环境相结合，不断的变化，不断的修正，不断的纠错。另外一个关键点是如果你要去执行，你就一定要有一个目标，过程管理一定要有一个挫折制，这里面就涉及到一个绩效管理和绩效要求。这个绩效不是年底的绩效而是过程中的管控绩效，所以平安在每个月的5号我们叫做绩效日，所有人都必须针对上个月的总结和下个月关键工作计划过程中经营指标出现的变化，在他个人的绩效报告系统中贴上去，然后提交给上面的直线经理人，直线经理人看了以后要做出点评，领导对他的员工的绩效的反馈和指导。所有的一切都是为了战略在服务，所以培训不是面授，日常的指导就是一种培训，而执行者是直线经理人，所以平安把直线经理人的角色作为最关键的培训人，我们是用这样的方法把执行力建立起来的。
另外一个关键是，有清晰的人才培养的机制和体系。这四个部分，明确战略、超强的执行力、有非常好的企业文化、有清晰的系统的人才培养体系构成使平安从微小成长为越来越好的公司。我是平安金融培训学院的副院长，我的主要职责，是在做人才梯队的建设和培养。各位可以看到这张照片是平安金融培训学院的实体照片，学院占地10万平方米，建筑面积7.8万平方米，有各种功能，包括会议区、教室、健康休闲以及信息中心。这个学院用5年时间近10亿盖出来的，每年的支出几千万，包括教师资源和人事费用等等。平安培训学院属于自负盈亏、独立核算的一个单位，我的职务叫做副院长，实际上我的功能是CTO，我是在做培训经营和培训管理的，如果我是不需要负责的，我做培训就不需要这么积极主动，更不会积极的去思考，怎么吸引各类的员工来参加我的培训课。因为我的培训是要收费的，而且还是不低的费用。我所有的课程除了部分的网络课程外，还有面授课程，我的课程全部是选修。所以平安在定策略的时候，就把你的位置定好了，把你的要求定好。
平安学院的建成，也可以说我们主要是做培养人的，培养人我们就必须有一个战略，也就要有一个培训的定位，我的培训战略就是培训缺失，就是通过培训的手段来支持公司的发展。我的主要培训是针对内部培训，对于部分重要客户，我做的是管理输出，所以我没有做对外的培训，主要是对内部的干部和员工的培训，而我培训的定位就是将知识转换成价值，我为什么要这样定呢？培养很重要，学习学习再学习，你学到的是在给谁做服务？给老板，你是老板怎么办？你是员工，你们两个想的是不一样的，你想的是要学习，你的老板想的是要付出培训费用对我企业有什么帮助，两个可以把他想成一样的，各位同意不同意？所以企业他的培训的目的是为了让员工更有能力，为公司创造更大的财富。因为我们不是学校，我们是企业内部的人才培养。这些不同岗位职能的人员，他的提升是为他的岗位，为他的部门，在他的分公司能够做到更多的绩效表现、创造更多的价值出来。所以企业快速的成长，必须把员工能力提升上来，通过培训内部和外部的课程、方式。员工或者某一个部门能够为这个公司创造更多的价值出来，业绩能够更快达成、利润更好，工作职能更好，对企业未来的发展更稳定，更快速。所以一切的培训都是为了绩效。我做这件事情就是我的价值。我们的定位将知识转化为价值，所有培训的理念、培训的机制、培训运作的方式、训后的培训管理、培训的绩效分析、讲师的要求，跟一般的会有所不一样。员工有不同的岗位，我把这些分类为三大系列，分别是管理系列、专业系列、业务系列。不同角色岗位的人员，他需要的东西不太一样，但是也会有共性的东西，也会有特性的东西，所以某一门课程不方便把大家一起套进去，对若干个人是有用的，对若干人就是无效的。把人员分类之后，我们再把课程体系分别建立起来，根据我们主体的人员，分为四大课程体系，分别是管理技能类、职业技能类、专业技能类和销售技能类的。使四大技能类和三大系列的人员进行匹配，不管是面授课程还是网络课程。我的开发会集中在职业技能类和管理领导类，是对各子公司员工或干部是通用的或共用的。而我开发的这些课程是符合战略发展的，是要实现战略业绩目标的，所有一切的一切都是为战略在服务。说到这里，人才发展属于一个公司HR部门的职责，人力资源管理包括劳动合同的签订、薪酬规划、绩效管理、人才培养等各个功能，很多的企业都把他叫做HR人力资源部。平安清楚的知道人力是一种资源，企业有IT、资金、产品、开发、人力各种不同的资源来衬托一个企业的发展。而人力资源里头重要的部分是人，许许多多的工作需要靠人去完成，那么在人力资源里面我们是要让人发生效果和作用，人资部门让资源去体现。创造员工的价值，支持公司目标的实现，HR就是这两大事情，你少了这两大事情，你就不叫人力资源，你最多叫人事部。企业人才的竞争越来越厉害，你如何搭建人力要求，人力的提高，这是和绩效有挂靠的，要创造更高的绩效表现。HR在平安内部就是创造员工的价值和支持目标的实现，这就是人力资源。所以我的课程和战略是匹配的，我们不是要培养知识分子，我们关键是培养能力分子，不会搞学历制，论证制，我们会鼓励他在外面学习。为什么要让干部去学习领导和管理呢？我们有没有去想过，很简单，干部是带队伍的人，带队伍完成部分目标的实现。干部不在于他会不会做事，而在于他会不会带队伍，会不会想事情，干部是在解决问题，干部是在做决策的人，是带领队伍完成目标的关键人员。一个干部不管他的名称叫中级经理人还是高级经理人，他是在思考和带队伍。平安为什么发展的那么快速，因为我们培养干部想事情，培养干部带队伍，所以我的管理类、领导类的课程都跟他能力提升有关，去帮助他完成他的任务目标。企业做人力资源，真的要去考虑人才培养和绩效的关系，而不只是在做人力的培养。HR没有办法用生产力作绩效考评，他要经过3个月或者6个月以后，员工的理念、行为态度、工作能力的逐渐提升，然后他能够在他的岗位、在他的部门、在他的科室做出更大的贡献，那说明投资的钱有回本了，也可能说回本不了，为什么？跳槽了呢？但是你不能不给他培训，这叫资本投资，他可能阶段性的会产生业绩。平安是个很有钱的公司，虽然一年能赚个200亿，但是我们是一个很穷的公司，钱不能浪费。所以企业高管，你要算资本的投资，你必须算出来，这就是平安的理念。
平安除了面授的课程，还有网络的课程。如果你的企业是属于中小企业，那你自己没有网络课程或者面授开发的快速达成的量化的一个规模的话，你可以借用外力。平安早期一直在用外力，我们在用人做事有一个理念叫过桥论，我们不会摸着石头过，我们不会交过桥费的，这样你过桥就快了。你不懂可以请专家，请外面做的非常好的组织和单位，利用他的资源，快速的让你的体系，让你的培养全发展。所以现在的企业都应该是要思考这个东西，平安很早以前就在搞过桥论，搞猫论。不管你是什么的人，你只要带给公司价值，你就是好猫，我就用你，就是这样子。实际上我是09年才开始建立我的网络课程，面授课程是花了好多好多的钱，也没有什么样太明显的效果，这么大的公司全国都有网点，你把人召集起来，等你讲完，政策又改了，不现实。所以从此我用网络课程来运作我所有的事情，这很关键。我建议大家可以借鉴网络，总裁网是很不错的东西，我的意思是说懂得用外力建立自己的品牌，建立自己的体系，不要自己摸着石头过河。
平安的讲师我们不会随便招，他一定是这个模块专业，很有经验的人，他才能来讲这个模块，所以在平安的讲师，他的角色是教你所做的。你是HRD，你来讲HR，你如果是集团战略执行官或者是集团战略执行的重要分子，我会请你来讲战略，诸如此类的，所以我们的讲师不管是讲管理类的、领导类的或者专业技能销售类的，都是找这方面的专业人才。他不一定是专家，但他够专业了，绩效方面他很有经验，请他讲这个模块，教你所做的。平安培训的学员是做你所学的，我要将知识转化为价值，关键的不是他会的有多少，而是他有一个动手能力。所以我们最不喜欢讲话非常华丽的讲师，讲的很模糊的东西，上课很激动，下课学员都不懂。或者有一句话在我们内部讲的，上课很激动，实际上课很空洞。为什么呢？因为我们是企业内部的培训，不管我找来的人是自己的专业的讲师还是我外请的人员，我付费给他，我请这个人来我是要通过他的人力，他的方法，他的经验去教会我的学员，我的学员回去了以后按照这些模式、工具或者课后的指定作业，去做他该做的事情，而这些事情跟他的日常工作是结合在一起的。所以他动手能力就高了，他的能力就上去了，他行为的标准改变了，他越来越有自信，个体自身的价值出现了，这个小群体价值也出现了，这个部门也就提升上去了。教你所做是你要实现的方法、培训和战略结合起来，讲师教你所学，学院教你所做，所以我们训练的模式不会是单向授课，都是讨论式的、参与式的、研究式，答辩式的，沙盘推理式的。讲师讲完课程，讲师的责任结束，讲师讲的怎么样，好不好？我们不会问这个问题，讲师讲的好不好重不重要，当然他要讲的清楚，要教会别人，引导别人，他是一个教练，他是训练师，他用词华丽不华丽完全无关，完全没有直接的关系，我们只是用他来训练员工创造对企业的价值，所以讲师要讲的是根据课程的方法论、结构、步骤、流程教你怎么去动手，怎么做。但是这么几天的时间，两天三天五天的培训，没有什么太大的效果出现，所以我们会把培训延续下去，到他的直线经理人，所以培训的直线负责人是他的直线经理人，不是培训部，不是培训讲师，是学员的直线经理人。他要去督促，他要去跟进，他要去辅导，学员学的技术或者方法这样那样的东西，所以我们一般在学员培训之后会给主管一封信，告诉他你的员工学到了这些东西应该会什么，请你在三个月之内手把手的教，跟踪、辅导他，三个月后反馈这封信，把这个表格填写好反馈给我们，根据他的理念、态度、工作技能有什么样的变化或者没有什么样的变化等等反馈给我们。直线经理人是在平安来讲是最直接的培训师，所以我们的培训效果就出来了。在平安只要是干部一定是讲师，你讲都不会讲，你怎么当干部，因为你是干部，你有技术，你有专业，你有能力你才能带队伍，同不同意？所以你的责任就是教会别人，你要教这个团队，你也要为公司贡献价值的，你就要做公司的讲师。所以我们讲师的建立并不是很难，你的讲师就是教你所做的，讲你所学。
最后我要说的是平安的课程体系。培训的运作，把人跟他的绩效发展、跟公司的目标要求结合在一起，我们有面授课程、网络课程结合在一起。平安公司通过对员工的档案管理平台和学习平台这两个大的平台，把问题结合起来做好各类人培训发展的规划、培训的计划安排，以及在学习这方面的网络课程在线学习考试等等都结合在一起。员工干部学习的网络和面授课程，就会有培训的记录，而不一定跟绩效挂钩，而对你指派到某一个职务上有一定的关联，因为你学习过一些知识、理论、技能，所以在选人的时候会看你的一些背景。因此，使我们的庞大的员工清晰的知道在他的发展阶段他需要建立什么样的能力。所以在平安金融培训学院，我们把庞大的员工与网络和面授课程匹配结合在一起，不同发展阶段应该要具备的知识或能力的相关课程，不管网络还是面授都匹配结合在一起。
我最后要跟各位讲，企业的培训没有那么好做的，做培训的人员一定要懂得公司的业务目标，我们公司的发展战略，要懂得公司的文化，要懂得相关的业务模式，要懂得人际关系，要懂得沟通实践，所作的一切培训的平台和公司目标要紧紧地扣在一起，包括绩效表现。如果这样子去思考的话，不管你是培训部、培训中心、商学院，你这样的培训才是有效的培训，这样的一种培训所投入的一种资源才会有一个非常好的回报。企业的发展会逐步的上去，平安把HR放在一个很重要的角色，一切的一切都是向目标来紧靠。
