罗开位 中国企业商学院院长联合会副主席、招银大学总经理

    为了贯彻落实中国企业商学院院长联合《深圳宣言》八大共识的会议精神，以“全球智慧、共享发展”为理念，推动低碳企业商学院普及化、成果分享、资源共享为目的。由中国企业商学院院长联合会和总裁网共同主办，以企业商学院与企业战略的匹配模式为主题的中国企业商学院院长联合会·百脑汇会议于2012年3月2日在深圳金中环大酒店隆重举行。此次活动得到唐丝宋绸、首彩葡萄酒股份有限公司、永衡活性钙离子水有限公司的大力支持。以上为中国企业商学院院长联合会副主席、招银大学总经理罗开位做主题演讲。

    以下为视频文字实录

    主持人：在企业商学院的建设过程当中，我们怎样衡量它的投入与产出，企业商学院的构建有着什么样的方式和方法。接下来分享的主题是《中国企业商学院与企业战略匹配模式》，分享嘉宾是招银大学总经理、中国企业商学院院长联合会副主席罗开位，有请罗总！
   
    罗开位：大家下午好！今天大家一周工作以后很疲劳，这是星期五的下午，大家能够坐下来，我们共同探讨和分析问题很不容易，所以今天下午我们时间也安排得也比较紧，3个多小时，大家可能有很多问题要讨论。根据会议的安排，今天我们集中讨论企业大学和企业发展战略问题，那么也根据这个命题作文，我准备了一个稿子。就是怎么样把企业大学和企业的战略联系到一起，怎么做这个事，怎么落实的问题，怎么思考这个问题？那么我想了一个内容，就是学习能力。这是我们最近几年带着我们的博士后在研究一个问题，就是说现在组织学习能力到底跟企业的发展有什么关系，那么根据我们的研究，在21世纪科技社会高速发展的时期，现代最重要、最核心的能力就是他的学习能力，我们叫做组织学习能力。那么这个组织学习能力与企业的战略关系是非常密切的，跟企业的发展非常密切，同时它又是跟企业的学习体系关系很密切。
    那么今天来说就准备四个问题跟大家一起来讨论！第一个就是说，社会进入到21世纪以后，我们现在企业面临着更多的一些新的问题、新的挑战是什么呢？这是我们这几年研究的一些问题。企业在发展中，几千年来都有很多问题，那么到21世纪以后，企业变革的新问题、新课题、新的挑战到底有什么不一样，那么我们从这个问题入手。根据这样的一个新的特点，它又与我们企业的这种学习体系的建设有什么关系？最后我们会把我们招商银行最近这几年，我们招银大学在这个问题上这种探讨，我们作为一个案例跟大家一起做一个分享。
    下面我们就跟大家分享第一个问题。就根据我们的研究，就是说企业进入到21世纪以后，面临的新的挑战如果把它归纳起来的话，有五个方面的新的挑战：第一个挑战就是企业现在面临的经营环境，这个环境的最大的特征是什么呢？就是它的不确定性增大。就是21世纪以后，所有的企业，无论你是处于哪个行业，它面临的这种不确定性都是有很大的变化，跟过去完全不一样。所以在座的，我想每个企业、每个城市都会有这个问题。那么这个不确定性我们后面会做一些解释，这是一个方面。第二个就是说，以IT为基础的高科技迅速发展，正是由于迅速发展，我们任何一家企业、任何一个人，他面临着一个新的技术的支撑。就我们的所有的业务、所有的这种发展、所有的这种学习，它都会面临着高速的科技的发展这样的一个平台的变化。第三个新的挑战就是，由于这些变化，我们每一个企业它的商业模式发生变化。过去可能要依赖两代人、三代人，甚至更长的时间，才能够打造出一个优秀企业；现在可能是一个年轻人，二十多岁、三十岁他就很快地能打造一家全球很知名的、很有发展实力的大企业，而且它不需要很多资本，就凭一个脑袋，凭一个网站就可以出现。那么这是商业模式在不断的变化，由于这些变化，我们面临的变化也会不一样。过去的管理相对来说可能会没有那么细，现在的管理也发生了很大的变化，没有那么简单。
    那么下面我稍微展开一点。经营环境的变化，就是你们会看出来我们银行业的变化是很大的，包括宏观经济金融形势，包括这几年政治形势的变化。现在大家都感觉到，从87年以后，我们最近这五年就没有效率了，全球的这种政治、军事、经济各个方面，都在不断的变化。原来最好的企业、最好的国家，可能现在不好了；原来不好的，现在好起来了。所以这种外部的环境，很多变化。由于这些变化，同业的竞争也发生变化，政府的监管层次也发生变化。大家知道，以房地产为例，过去都很鼓励大家买房，银行业鼓励、政府也鼓励，那么现在就是不让你买，有钱不让你买，没钱就更不能买。那么市场的需求也是这样的，可能今天这个东西市场很稀缺，马上就不行了。就是说现在任何一家企业，它面临的经营环境都是在不同地发生变化，而且变化速度很快很快，你是防不胜防。所以，现在作为一个企业家、作为一个企业的高管，他非常不容易，要把握好市场。
    那么信息平台刚才也说了。我们现在任何一家企业，信息平台的变化是学习能力远远跟不上的。像我们招行有五万员工，还有一万多外包的，相当于六万多员工，我们搞IT的这种七八千，七八千还不够，还有大量的需要外面补充。任何一个新的IT的变化就会带来很多商机，比如说我们现在一个手机就可以出业务，以后还用什么可以做业务那就不知道了，所以现在很多东西都在发生不断的变化。那么商业模式就不用说了，这里我们有很多新的模式，我们周边，包括深圳，历经这十年，我们有很多好的企业的出现，中国也有很多新的企业出现，都是因为新的商业模式，全球也是一样的。像我们现在沈总搞的总裁网，也是一种新的商业模式，以后还有更高的目标。我们在座的可能有很多好的企业，有很多好的商业模式出现。当然我们一个企业存在的商业模式，在一天之内可能又会有新的商业模式出来，又会有很多变化，所以这些变化是无时不在，而且越来越快。
    那么管理里面，现在越来越多的企业都说要把文理决策主权交给最能起到炮声的这些人，过去是谁有权谁决策，现在是谁最清楚、谁最厉害谁决策。那么管理方法也是一样的，过去教你什么方法就是什么方法，过去错了也是对的；现在来说这种管理越来越科学化、精细化，任何一个工作都会有很多人的研究。我们在一次论坛上讨论，美国的几个老外他们研究人力资源这个方向的，研究得很细很细。上次我们在上海交流的时候，有一个老外他专门研究什么呢？研究家政服务跟社会的关系、跟政府的发展、跟经济发展的关系以及跟人文的关系，他研究了很多东西，很有意思的。那么从企业的管理流程来说，现在很多企业就越来越强调一个企业的概念，过去我们是分的部门越多越好，那么现在不论你分多少部门，它强调是以流程来贯穿这样的一个体系。这是管理机制，大概还有很多变化，我这里不能举一些例子。
    第五个方面就是员工的知识的这种快速老化。过去，我刚刚参加工作的时候，我的领导都是初中生、高中生，中专生当时就是最高学历。现在来说，在我们企业里面，你不论是本科、硕士还是博士，你到这里一年时间里如果不好好学习，你就淘汰了，你就肯定落后了。我们招行淘汰了很多博士、硕士，都是名牌大学培养的硕士和博士，统统被淘汰了。为什么呢？他知识老化了，他不继续学习了。那么这个老化的程度到什么程度呢？过去可能是上千年、一百年不变的知识，那么现在来说可能是几个月、一年就变化了。2009年美国教育部有一个研究，它专门研究了这个知识老化的速度，认为大学到大四的时候，大一的知识几乎没有什么用了。那为什么大家还要读书呢？读书的目的是提高他的学习能力，就是今天我们一个重要的连接，就是学习能力。
    就是我们说到21世纪以后，社会发展的速度越来越快，新的变化会存在于任何一家企业，它会面临着除了过去的这种矛盾、问题之外，还有这五个大的方面的新的情况。过去来说，我认为企业的核心能力就是有资本、有钱，谁有钱谁说话；第二个就是说谁有技术；第三个是谁有市场。现在有很多企业说，它说反正我有市场、我有核心技术，我就能够发展。但是这个东西是越来越弱了。
    人力资源来说，又体现在我们的组织学习能力。什么叫组织学习能力呢？就是这个组织应对这种社会变革，不断地适应这种变革的发展。你这个社会不论怎么变，我这个企业能够应对这种变化，那么这种能力就是组织学习能力。有些企业原来很好，但是现在就不行了。一个人原来是博士，他读了很多书，你跟他讲理论知识，他讲得条条是道，但是让他放到一个新的部门去，他就不行了，这就是说明他的学习能力不够。我们所谓的学习能力，就是你原来对这个问题可以一点都不懂，但是当你做这个事的时候，你很快就成为这个问题的专家，那么这就是学习的能力。作为一个企业也是这样的，你这个企业或者原来存在这个情况，但是当你遇到这个新的情况以后，企业的这种组织它有这样的一种能力，它能够迅速地适应这种新的情况，它能够解决这一系列问题，那么这就是组织学习能力。组织学习能力和个人的学习能力，有联系但是又有区别。所以我们的结论是，未来的这种发展，组织学习能力是现代企业最核心的竞争能力。
    为什么说企业的这种组织学习能力是未来的核心能力？我们从四个方面来看：第一，我们现在每一天出现的论文是过去几年甚至是几百年的研究论文的总和；现在的一般的信息，就是互相交流的信息更不用说。我们现在每个人有些微博发得多的，每天都发几百条。所以现在社会的变化是什么呢？我们的信息是，全球七十亿人，每个人互相之间都在广泛的联系。过去我们是下班以后，都回去煮饭、带孩子去了，现在大家有很多事情。所以这样的海量信息，如果你没有强大的学习能力的话，你没有办法处理这些信息，作为一个组织没办法处理这个问题，作为一个人也办法处理。所以，为什么说学习能力它是未来的核心能力。
    第二个方面就是企业科技的发展。这里我是以我们银行的最近的一个变化为例，来说这样一个科技的变革。大家知道，在我参加工作的时候就是一个存折，而且我当时在参加银行工作的时候，到下面去检查的时候，我们的农村信用社、组织信用社，他们都是搞一张纸，你存了十块钱来，我给你写某某人某天存十块钱。就是十年前还有老先生、老太太，他们不愿意拿这个卡，他说卡看不见，你一定要给我一个存折。包括我们现在还有很多人，不知道在座的有没有，说不打一个清单他就不踏实，老是觉得这个钱不是自己的。那么现在来说，我们现在已经发展到从存折到一卡通到网上银行，我们现在是在迅速地打造手机银行，我们希望以后所有业务，除非你取现，你全部可以通过手机解决。以后可能会是什么样的，大家也不知道！但是，我们还有很多银行在不断地建网点，包括我们银行业还在建网点，但是这对未来的发展来说不是一个好的趋势，因为我们很多人不需要这个东西了。所以科技的发展，如果一家企业的组织学习能力不强的话，你没办法应对这个东西。
    第三个就是，你有强大的学习能力，才能够形成高效的组织机制的变革。一个跨国型的企业有这么一个复杂的管理体系，任何一个商业模式的变化，任何一个业务的变化，对各个环节都有影响。所以你这个管理体系能不能适应这个变化，就看你的学习能力怎么样。如果某一个地方变了，这个体系里面不能变，那么它就会阻碍这个业务的发展，阻碍你这个企业的效率。所以学习能力强，能够形成高效的管理机制。例如，我们某一个大的企业集团，它有一个新的商业机会，某一个分支网点某一个人发现这个机会了，他有一个很好的解决方案，但是你过去的这些机制，不支持这样的一个快速的反应，它可能很慢，几个月，甚至一年还反应不过来。那么在这样的情况下，你这个企业就落后了，这个商机就被别人挖走了。所以，在这样的情况下，你有一个快速的学习能力，特别是组织的学习能力，我特别强调这个组织。那么它就会形成任何一个变化，在任何一个层次的变化，它都可以在管理机制上得到反应，能够快速地引起变革。
    那么人才也是一样的。我刚才为什么特别强调个人的学习能力和组织学习能力的差异呢？就是说你这个企业原来很好，吸引了很多优秀人才进来了。但是你这个企业的组织学习能力不行，你就不能够形成刚才说的一个企业的良好的发展，这样的话，有一批优秀的人才他就会走，他就会一个一个地另外找好的企业。那么如果你有好的组织学习能力的话，这个企业人才才会吸引到这里来，企业越好就越吸引人才，企业越不好就越找不到人才。包括世界五百强在中国的有些企业，后来慢慢地就衰败了，为什么衰败呢？它的组织学习能力不行。这个问题就是说，你这个企业的组织学习能力将成为未来企业最核心的竞争力。如果你是小企业，要想未来有竞争能力的话，你一定要有你的组织学习能力。
    怎么培养组织学习能力？培养组织学习能力怎么去做？可能有些企业老板亲自去招人，去抓，那都不行。有的是人力资源部，有的是各个业务部门自己搞。这里就会有问题。我们的建议是，就是说一个组织、一个企业要形成很强的组织学习能力的话，你必须要有一个专门的组织学习部门。所以就是说，培育组织学习能力，应该是一个“企业大学”，专门有一帮子人、有一个组织来做这个事。我们觉得这个应该是这样的一个部门的一个战略职责。它如果有一帮这样的人，有一个这样的组织，你这个企业的管理者非常清晰这个问题，那么它就会把这个事真正地做起来、抓起来，把它做好。使企业里面的人，每个人的能力越来越强，最后形成这个组织的强有力的学习能力。
    那么另外两个问题是：第一是谁来负责组织学习能力的问题；第二是怎么样去做这个事。那么谁来做这个事，我是这样的一个观念，就是说一定要有这样的一个部门和一帮子人来做，对于这帮子人来说，一定要改变传统的观念，人力资源部的下面聪明的人、比较官腔的人，去搞干部；听话的人、对老板忠诚的人去搞薪酬，因为薪酬要保密；反应慢一点的、差一点的搞培训。很多企业都这样做，但是这样是错误的，如果这样就搞不好。因为你要有战略，刚刚说的企业大学跟企业战略联系是很紧密的，最终你不能什么战略、什么样的一个好的想法，怎样落地总要人去做，你要从外面招进来人，别人也是外面招进来人；你为什么会比别人做得好，你凭什么会比别人做得好？当然工资是把双刃剑，越多越不利好，我们就举这样一个例子，用我们的福利体系，因为我们工资体系不是比较优秀的，但是我们有一部分是劳务外包的，劳务外包虽然离我们的期望值要低一点，但是在效率上还是高的。我们一般的员工和领导，一般员工也不满意，他说领导工资太高了，我们就跟他说，你为什么不当领导呢？他说领导不让他当领导。我们现在在南山高科技园的很多优秀人才，早上没有饭吃、中午没有饭吃、晚上没有饭吃，就吃盒饭，大家会想，如果这些企业的员工也很优秀，他们如果是到一家企业去好好地去吃一餐饭，他们会很高兴的。但是我们行业的那些员工，一日三更都喊你吃饭，而且吃的很好，还不用花钱。说今天这个菜差一点点，他就不高兴了。所以说高的待遇，高的薪酬是个双刃剑，一下子积极力可以，参与就不行了。那么你要真正的有吸引力的话，员工的学习，你怎么样去培养他，让他培养成为一个优秀的人才，这方面是个很重要的东西。
    你怎么样形成你的这种强大的优化能力，你自己要有队伍，同时你也要有辅助的机制。把这里来说，本身就是一个企业的模型。所以这样的话，你如果是这样做的话，你就形成你一个很大的能力。能够真正的给你的企业提供这样的一个培训体系。那这个研究能力怎么形成呢？我刚才前面讲了说，一个是研究能力，一个是实施能力。实施能力告诉我比较容易做，那你研究能力你怎么做呢？
    根据我们的研究能力，你要形成研究能力的话，又要分几块。一个是技术研究，你必须要有比较强的学习细化跟基础研究能力，同时你有课程体系的研究能力，同时我们还有这个，要研究，需要还有一批师资。还有我们的培训体系。那么这样的话，会形成，这几个东西最好形成一些好的培训项目，那么这些培训项目通过我们的各种培训，不断来为你们不同的岗位员工实施他的能力的提升、组织能力的提升。通过这些活动来实现，这是研究能力的一个做法。
    那么我们还要了解什么？要知道一个现在的培训学习和过去的培训，它已经发生了职能变化。在我们大学，我们现在是反复在强调这六个字，三个字、六个字。学习、发展与变革。我们现在在推动一般鼓励培训这个概念，所以在我们的很多场合，在我们的宣传里面，我们都说这三个东西。一个是学习，一个是发展，一个是变革。
    所以不断的让各级管理者和我们的这次培训工作者知道，现在的学习不是过去培训班办的，它是学习、发展、变革。这个学习的目的是不断的来满足企业的发展，那么企业的发展中有很多变革的东西，所以你要不断的创新，不能变革。所以我们在学习活动它也变化，在我们体系里面，像我这样的，今天我一个人讲，大家这样听的才是学习，统统不能办理。我们所有的学习过程必须要不断的扩张，其它的我们就通过其它的形式，所以要到自然的话我们需要互动，没有互动不行。这是前面三块。
    那么下面我就举一个案例，把我们最近这几年，我们在决策怎么落实这个东西。像我们这几年，最近五年来，我们是以这样的问题，指导思想的组织工作，一直是以我们喊的战略。因为我是原来搞战略执行的，这样我们的战略用了七年。所以我觉得我们的切身执行，我也特别理解这样的一个观念。同样是这些人，不同的人做出来的事不同，所以有时候做事不在人多，在我们会做事。所以我一到这个部门以后，我的观念就是，一定要把人培养人，要把人培养的好，就要紧紧的跟行里面的战略相适应。战略的方针，我需要什么人才，我就提前培养什么人才。不要等后面需要这种人才的时候再去找，要提前培养。
    所以我们的观念在这个战略。2008年我们在形成这种战略的时候，我们形成体系培训，我们自己列出来了一个战略。我们坚持走专业化、企业化、体系化管理道路。就是说不要等你没有人了，需要这个人了，你再去培养。还是我们从战略的角度来考虑，航空业需要什么人。有些业务现在没有，但是我们未来会有，我们就提前培养。有些管理上我们是超前的培养。
    那么我们的目标，当时的目标是做中国最好的学习发展体系，我们有一个标准，什么是最好的？那你要做最好的，那么第一个就是要组织学习发展战略，就是说你的培训体系，要让我们的领导，让我们的员工和各个部门、各个分支机构感觉到，你是在做学习、发展与战略，就大家觉得你是在推他。他觉得你这个很有用，跟我的战略是一致的，跟我们的业务发展是一致的，所以这是我们的一个指标，给自己解决一个的指标。
    他让大家感觉到，你这个地方这一个大学，是我们人才培养的摇篮。让所有的领导、员工感觉到是培训的摇篮。我们当时定位的时候，不当是中国的金融行业培训的摇篮，而且我们愿意给中国的金融业培养人才。所以我当时在博士后工作站建立的时候，我们当时非常明确的提出：我既为招行培养人才，也为中国金融业培养高端人才。当时有很多人问我，你一年花几十万一个人培养，培养以后就跟别人了，你这不是吃亏了吗？我说一点都不吃亏。因为招商银行从社会责任角度来说，我说大一点的话，说大话的话，它本来就生活在一块，招商银行也不是我一个人的，也不是我们某一个人的，它本来就是中国的。我有能为中国的金融业做贡献。我一个人花二十万，我十个人才花两百万。两百万可以一家大银行的主席过来，而且这些人出去以后，他一定有招行在这里有招行的痕迹，招行的这种文化，那么这些文化也会影响很多企业。像现在中国有很多银行的行长都是招行出去的老总，他们一去，他来打法都是招行的打法有什么不好的，所以我觉得很好。
    第三个就是我们要做研发平台和创新激励，就是说大家都认为，你这个地方我们的很多思想、很多想法、很多研究成果都是源于你这种学习，源于你这个大学里面。如果大家都有这种感觉，有个人的感觉，不是你自己说的，我自己说的使我很不放心，要我们各个层面的领导或同事都觉得你是这样的就好。所以我们说的，这是第三个指标。
    那么第四个指标就是说，因为一个企业它必须要创造价值，如果没有价值创造，这个企业就不存在。就没有意义存在，所以这个企业价值创造，你这个学习发展领先，能不能成为这个价值创造与学习的重要环境。如果能做到，那你就是一个有用的、有价值的。所以我们说作为一个优秀的企业，要做到这四个指标。
    那么根据这样的一个想法、一个目标，我们具体来做的话，大概是这样的，这些人这样做的。我们在2008年初就制定了一个五年发展战略规划，那么到今天为止完成了。那么根据我们现在实施情况来说，应该来说还是已经实现了我们的发展规划。那么今年我们制定了新的目标发展规划，2015年新的发展规划已经制定好了。那么我们希望通过两个五年的规划，能够把我们招行的运营体系能够实现我们的目标，达成了一个程度。
    那么在五年我们是主要是做这五项工作：第一个是建研发体系；第二个是建组织管理体系；第三个是建咨询体系；第四个是品牌体系；第五个是对于价值链的培养，培训这段学习的东西。这五个体系我们又以研发体系做一个核心来做这个事，那研发我们这里…。到现在为止，就是说凡是现代企业学习发展的各个方面我们都在研究，我们有一个博士工作站，同时我有个研发室，帮助银行来研究这个东西。
    那么研究方面就说，包括具体的培训项目和研究，培训项目相关的理论、工具方法的研究我们都在做，那么现在来说这些研究初步的形成一个系统的框架了，那我们下一个就要细化这个东西。那么组织管理体系我们也是这几年通过努力，初步打造了这样的一个体系出来。我是2007年10月份到这个部门的，我到这个部门的时候，当时来说我们说是一个培训基地，就是一条线，要培训、要开会到我这里去做。那么我是被动的接受培训。当时我们就是这样的，我是在2008年建立的招银大学，那么我逐步逐步的现在这条线分支机构全部把它统一起来。那么现在我们始终都是统一的，包括全行的所有的培训计划的制定 ，培训的师资的培养，培训的课程的研发，以及培训的费用管理，都是我们培养出来。那么分行所有的培训班，那么这么多流线，所有的培训下面都是我们要统一，统一以后每个下面要我们审批，那么所有的项目都在我这里报帐，因为我有一个独立的帐务室，在这里报帐。所以这里来说培训的组织管理，那么现在又重新统一起来了。那么我们也要分工合作，就是我干什么？他们干什么？这是很重要的第六个问题。
    第三步，就是这个培训体系，因为我们大家说到这个远程体系，可能跟着是说在线学习课程，但对我们来说我们有这么多选择。有远程视频的模拟，还有数字图书馆，有我们大学网站，还有知识管理系统这些东西，那么我们现在这些都在发挥比较好的作用。特别我们的模拟银行体系，什么概念呢？就是我们的八大银行中庞大的业务体系，那么这个业务银行的业务体系，它有两个特点。一个就是，这个系统不能出问题，任何一个数字，数字错了会麻烦；第二个是，它一定要用，只要你上岗，你就要非常熟练，你不熟练的话就要挨骂的，客户不等人的。但是新人又做不到，所以他有一个培训的过程，那怎么去培训他呢？过去的时候就很麻烦，可能会搞两个计算机放在一个地方让他去学，他系统不一样。你去学习的时候，学习系统跟正式系统不一样，不能解决这个问题。而且是每个人都要学不行，那么我们现在这个模拟体系来说，学习系统跟真实的业务系统是一模一样的，正式的系统编法这个系统也编法。我这个系统是全国联网的，整合在我这里边。各个分行、各个支行以及每个人的电脑里面，都同时会有这个系统。这个系统出错了没关系，他错了，每天我用站把它屏掉就行了，所以他可以反复训练。所以大家也有感觉，我自己也有感觉，有时候我们到其它银行搞业务的时候，员工给我们办业务办的太慢的时候我就着急。我就在想，如果是我们的员工他早就被开除了，办这么慢。但我们就不允许这么慢，要快。要快的话，他怎么能做到快，那就要反复练，这个系统能解决这个问题。
    那么品牌建设，第三个，就是说。平时大家都有更多的体会，特别是搞培训的，觉得好像搞这个事老板不支持，做事很累，做不起来。你也很多好想法老板都不支持，那么我们这个地方就说，要把这个做好从战略上做，你必须要有品牌建设。那么品牌包括品核、包括内部的办理，内部的话我们这几年出了很多学团，我们现在什么程度呢？就是我们部门每年这几年，就是在内部的这次媒体上，我们内部有很多媒体，我们内部媒体有很多，而且非常发达的媒体。那么传媒体系的整个稿件采稿量，我们在总行或分行这么多部门里面，我们每年的稿量都是在前六名之内。你作为一个后台部门，不是一些业务部门，你得有这么大一个量，这个是大家的。那么这是内部的，外部的我们也是很多，办理有很多媒体的互动。所以这几年这些品牌的建设，领导在外面去能够听到很多声音，别的部门跟他说，我们也到你那学习了，你的不错。他们一听也很高兴，那么就反过来他们也跟着支持。同时我们会，在很多项目里面让领导去学习，让领导参与，那么领导也自然的被我们把他圈进来，这样的话，这个品牌建设就趋于良性的互动。
    最后一个给大家介绍一下，怎么创造价值？现在一个企业，我们要做全价值的概念的话，我们认为是你这个企业一个是企业本身的价值，一个是员工的价值的实现，一个是客户价值的实现。一个企业它的发展过程，说要创造价值的话，我们觉得，这三个方面不能说创造很多价值的时候，它就是体验价值不能很好的创造。如果这个企业他不能给股东带来价值的话，那股东也不会认可。它不能给客户创造价值的话，客户没有价值，你忽悠客户，那客户也不是傻子，他也不会给你股东回报很多价值。
    那么你客户要有价值，那你没有员工价值的话，那员工也不会给你好好的去对待客户。所以它是一个互动，也是一个链条。你怎么样去应用这个学习发展体系，既能够对员工价值提升能够做贡献，同时又能够对客户的价值做贡献，最好对企业的价值做贡献。最后形成了全价值贡献，那么这里来说，你可能在这个培训研究设计方面，就要考虑这些问题。我们现在考虑什么呢？就是说，现在我们主要是以内部为主，但是我们从今年开始，注重内部和外部的结合。那么外部结合呢，我们会逐步的对我们的客户、为社会提供了这种培训学习体会方案，及管理和战略的咨询，等一系列活动的考虑，那么通过这些东西，能够把我们内部的一些做法能够跟客户分享，通过跟客户分享，又反过来促进我们自己内部体系的研发。这就是我们今天花这么多时间跟大家分享的一些观点、内容，那么我核心的观念就是说，在新的快速变革的时代，我们每个企业还是要落实变革法，这是个快速变革法，让我们企业过去的传统理念、资金、技术、客户，认为是核心真正能力的。那么这些东西逐步逐步的被现在组织学习能力，这个核心能力所替代，大家要看到这种趋势。那你看到这种趋势以后，你就会强化你的学习发展能力体系建设，就会把这个体系建设很强大。当你这个学习发展体系很强大的时候，你这个企业为了他的竞争能力，把这个变强大。至于怎么去做这个事，给大家提供了一些做法、方法，是这样的一个东西。简单归纳一下就是这些东西。好了，非常感谢大家，谢谢大家！