罗开位：70%是远程教育，我们里面有八大体系。我集中说一个体系，大家可能都感觉到招行的员工在办业务的时候，很敬业的，效率很高，这个里面我们有一个模拟体系。每个员工在他的电脑里面都会实现，在总部、分布和支部都有统一的模拟体系，就是在那个教室里面全真模拟，那不是远程讲课的方式，不是在学校里边远程的概念。

　　提问4：有很多银行的员工，本身的工作上面，也是人机的一个界面，融入到远程的教育来说也会容易一些。如果说传统的行业，与人打交道的行业更多，或者是与仪器设备打交道的行业呢？

　　罗开位：这个与什么打交道没关系。

　　提问5：我们公司成立时间也不是很长，对于培训经费方面没有那么大方，我们的资金是非常少，但是我们很关注培训，我们想做领导力的发展，但是对这一块我们的体系建立上面有一个初级的分级，但是在这个建立过程中，因为我们费用经费没有那么强大。针对于我们现在这样的一个状况应该怎么做？

　　魏素琴：我们有一个商学院，商学院我们是这样做，有一部分是做网络，因为我们做连锁发展。然后我们有一部分是做我们内部的资源的整合，但是怎么样构建我们的领导力的问题？我们除了有这样一个理论性的培训系统以外，我们做了这样一个实践，就是我们做了一个协会的组织。就是你通过那个理论化的培训，或者是把他送出去到一些专业的学校培训的话，我们怎么把理论和实际的行动结合起来。这个协会组织跟我们企业的行政系列是对接的，比方说我们有很多连锁店，那么连锁店里面有很多总经理、人力资源经理、服务经理，就是跟他们建立一些业务类同和岗位类同，这个协会组织在工作过程当中把工作的疑点、难点和热点拿出来进行讨论，然后他们实战的能力得到很大的提升，这个协会组织每个月一次，把实际工作中发生的一些问题，通过很好的案例在协会组织进行传播。然后我们在协会组织形成了一个模型以后，我们就纳到我们的网络商学院去，迅速地进行推广，就是把理论和实践有机地结合起来。我们的管理能力的提升是很有效的，而且我们通过这样的一个运作，因为我们目前是三个层级，一个是总经理这个层级，一个是领班这个层级，然后是员工这个层级。通过协会组织的碰撞，我们很好地发现人才，而且提升人才，为我们商学院的网络教学提供案例教学的内容。做这样一个协会组织有很多的收获。谢谢！

　　罗清芳：我想说的是，在座的我们的嘉宾都可以称为专家，而且你们都起步得比较早。我在这里跟大家谈一点体会，就是我相信我看见。我们这个集团公司属于一种全国的网络型的营销型的公司，这样的话全国各地都有我们的精英、骨干和业务人员，对于这样一群人的管理的话，不像在一个固定的地方和一两个城市里面，建立学习型组织难点就要大一些，像这个网络商学院的理念，现在看起来应该说还是新生事物，虽然我们已经充分认识到它的前景，但是在全国大大小小千万家的企业来看，它还是处在一个起步阶段。那么怎么样应用好，首先我们的理念很重要，一个是学习型组织的建立，还有就是理念的建立。网络商学院这个我们先把它搞成一种固化的模式，然后充分利用它产生出一种无量的价值。就是绩效管理，把它应用到我们的商学院里去。这样的话，对企业老板来讲，对员工来讲，因为员工身上都有绩效的，都有KPI指标，把这些理念导入到我们的商学院以后，我相信那些问题就好解决一些。先固化，然后再优化，这就是我的一点体会。

　　饶俊：我们时间关系，我想最后两个问题。

　　提问5：我是恒安管理学院的。我们公司目前来讲，在很多的培训和学习方面都是做得很好的，获得的资金支持也比较到位，但是我们目前遇到的一个问题就是类似于中国的问题，就是地大物博，培训总费是不错，讲师也还行。在全国有27家生产公司，有38家销售公司，但是分摊出去以后就很难了，我们想做培训，但是都完不成，到各个分公司之后所有资源都不够了。在网络培训这方面，我们在营销系统来讲效果还比较明显，但是一到生产系统这个网络培训就没有什么效果了。所以看看有没有什么建议？

　　罗开位：你这个学院，一个是对你的主要教学的方案要同时记好。同时每个点要培养一定的老师。这种教学环境也树立好。就是说你做标准和培养老师、培训管理人员，把他们培训好了，让他们自己回去管理。

　　提问5：但是到了分公司，因为我们整个资源的能力也不是特别强，但是到了分公司之后就变得更弱了。我们现在在想一个办法，就是说能不能先做好一两个点，然后再逐步进行。

　　罗开位：你先把方案搞好，然后在一个点搞好，如果好的话就复制。

　　周文岳：老板其实是不怕花钱的，怕的是这钱干什么了？是不是产生价值呢？你一定是培养大量的内部讲师，肯定不能花大笔的钱买外部的课程。

　　提问5：我们采购的课一个课基本上不会超过3次。

　　饶俊：你如果把一部分的费用培养一些内部讲师，可能效果会更好。

　　莫昕：自己培养自己的人，维持他们自己正常的经营管理。

　　提问5：从现在的表现来看，他们还是比较弱。

　　莫昕：是因为你认为他们弱。美的在经营它的产业的时候，不是弱我就帮你，你做不好就死。所以你要集中资源做的就是那些最重要的事，什么班组管理连生产管理做不到、连工人管理做不好，他在那里干吗。美的的观点是这样的，在分权方面把责任给到你，你把责任承担起来。并不是集团总部来管所有的事，集团总部不是保姆，你如果活不了，集团帮不了你，你如果能活，集团帮你活得更好。

　　提问6：我有两个问题。第一个问题，我们是面临人才梯队的建设。还有一个问题是，在企业大学成立和运营的过程中，遇到了哪些最难克服的困难，这是我们最想获取的，我们也是在起步阶段。

　　周文岳：人才梯队的建设实际上是一个非常复杂的系统过程，要从整个的企业发展战略的角度来看，接下来往哪里走，要做什么，这些事情有没有人做。如果没有人做，你怎么解决，是从招聘还是培养。我总感觉到，国内的企业在做商学院的这件事情是好事，但是我们一定要清楚的一点，商学院的这件事情从表面上来看是烧钱的事情，所以我们很多的企业要明白一个道理，你现在是不是到了要办商学院的地步，你如果还没有到这个程度，那你是自娱自乐，因为你的老板不认同，你的最高管理层不认同这个点的时候是自娱自乐，只有当你这个企业已经到了二流以上，快要成为一流的时候，你在人才的引进上面面临瓶颈的时候，你的商学院才有价值。这是从企业的发展战略来讲的，所以我们为什么有那么多的问题，是因为我们做的事情没有得到老板的认可，老板想的是什么，他认可的是什么。我们做商学院最大的困惑就是你做的事情是不是他认可的事情，所以从这个角度，我们一定与他站在一起，我们为什么说人力资源是战略合作伙伴，那一定是能够理解他的想法，了解他要什么，了解他要把这个问题怎么解决。我看到很多，不要说我们国内，有很多跨国公司的企业大学进入中国关掉的过程，金融危机首先关的就是企业大学，所以我要提醒大家这一点。

　　罗开位：我们在2008年办这个大学的时候也遇到这个问题，但是老板觉得这个很重要，也很重视。在这个情况下，你怎么样把这个事做好，难题就有两个：第一个就是你自身的能力建设问题，你怎么样把你的人力建设好。第二个就是品牌建设，包括外部和内部的，你怎么样让大家知道你有人。你如果会做的话也很容易。

　　罗嗣辉：实际上我觉得整个体系，着落点应该落在盘点上，首先你真的缺吗？缺多少呢？从这些方面去考虑。

　　饶俊：由于时间关系，我们的提问就到此结束，再一次借助各位的掌声感谢我们台上的八位专家。